内容发布更新时间 : 2024/5/22 9:58:02星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

? 你对应聘的这个职位有多少了解？ 本阶段需要注意的问题是：

? 通过询问求职者他们比较熟悉的问题来消除紧张情绪。

? 开放式的提问方式有助于求职者主动发挥，可以从中观察求职者的表达

能力和应对能力。

e

第五阶段：核心阶段。面试考官按程序与求职者进行谈话，求职者回答完每一个问题后，说明“回答完毕”。这一阶段是面试过程中最重要的阶段，面试考官将在这一阶段着重收集有关求职者核心胜任特征的信息。根据前面编制好的结构化面试的题目，请求职者作出回答。这个阶段的考核比例占整个面试的80％左右。 f

第六阶段：确认阶段。经过核心阶段的测评，已经获得对求职者关键胜任特征的评价，这一阶段的主要目的是对该评价进行确认，检查是否有遗漏的关于胜任特征的问题，同时也可以请求职者提问，并讨论职位或与职位相关的工资、福利等问题。本阶段的考核比例占整个面试过程的10％左右。 本阶段可以询问的问题如：

? 刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一

下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？

? 前面提到你曾经帮助人力资源总监制订有关的人力资源政策。具体的

讲，你自己到底做了哪些工作？

? 在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常

来说，你在帮助一个用人部门寻找合适人选时要经历哪些步骤？

g

第七阶段：核分阶段。面试考官根据求职者回答问题的质量进行评分。请求职者退场，核分员收取评分表，统计评分结果。每个求职者面试结束后，面试考官应当以自己的面试评分表和最后的核分结果为基础，结合求职者的面试表现，写出综合评语及聘用意见，并签字确认存档保管。

4) 面试技巧

a

跟进问题

? 行为事例的问题—要求应聘者就行为提供具体资料。

? 理论性的问题—如果询问应聘者有关理论和意见性问题，而不是在具体

情况下做了什么。如果问“你会怎样做”，一般只会带来理论性的答案，理论性的问题对于能力的考核是无效的。

? 引导性的问题———般会促使应聘者提供你期望的答案，引导性问题是

无效的，应尽量少用。

? 需要跟进问题：应聘者提供不完整的行为事例；应聘者提供假行为事

例；虽然应聘者提供了完整事例，面试者希望在同一个问题下取得另一个行为事例。

b

做记录

? 做记录的目的是使面试者集中精力，收集事例，并决定跟进问题。 ? 准确的记录可确保面谈者掌握翔实的事例资料，避免评主观印象或含糊

的记忆作出选拔决定。

? 做记录时应注意：让应聘者知道你在做记录、只记下适当的材料（背景

资料和行为事例）和主要词汇、记下面谈中观察到的行为、记录敏感或负面的资料时应避免引起应聘者的注意、可使用个人速记的方法、避免因记录而引起不自然的停顿。

c

建立良好的气氛 ? 维护自尊增强自信。 ? 称赞应聘者的经验与成就。

? 尽量减少或小心询问负面资料，以减少应聘者的不安。 ? 不要夸大其词，称赞要简短、具体及切题。

? 尽量在开始和结束时给予称赞。 ? 不可勉强应聘者承认错误。 d

调节面谈的节奏

? 把面谈引入主题的范围，有效地控制面谈时间，并确保完成面谈的各部

分内容。

? 订出面谈时间表，控制面谈时间。 ? 多人进行面谈时，应有效分工。

6、情景模拟（主要是角色扮演，题目及评分表请见工具包4）

1) 概念

角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，考官设置了

一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求候选人扮演某一角色并进入角色情景，去处理各

种问题和矛盾。考官通过对候选人在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记

录，测评其素质潜能。 2) 构成

a

主试一名：宣读指导语，分配角色任务，掌握整个测试按照规定的内容和程序进行。 b

测评员若干名：首先讨论并统一每次测试的评分规范；多次对每位候选人实事求是打分。 c

候选人若干名：根据任务要求扮演角色，认真完成各项练习，尽量发挥自己的才能。

d 计分员一名：及时向测评小组和候选人报告测试评分结果。要求统分准确无误。

e 监督员一名：担任整个测试公证人，对整个测试过程进行监督。测试完毕宣布测试有效与否。

7、选拔决定

1) 选拔决定

a b c

在各项能力评分表上填上评分

与其他面谈者商讨所得的应聘者资料，以得出一致的评分 评分规范： —胜任 —待定 —淘汰 d

基于一致的评分和评价，人力资源部及用人部门共同作出决定

8、工作动力配合分析

1) 除了需要认识应聘者的专长外，还要了解应聘者对工作的期望。只有员工在乐于履行

职责的情况下，才能更有效地把工作做好，这就是应聘者的工作动力和公司的配合。 2) 工作动力配合分析考虑：

a

工作的配合：工作性质和责任能否给人满足感；工作性质本身是否让员工感到快慰。 b

机构的配合：机构的运转模式及价值观，是否能提供适当的工作环境，使员工获得个人满足感。

c 工作环境的配合：工作环境及其特点，是否使员工感到满意或适合其个人需要。

3) 工作动力的判断

a b c

将职位的工作特色与应聘者的个人喜好相比较。 通过背景资料了解应聘者的工作动力。 通过应聘者的行为事例。

9、背景调查（评估表请见工具包5）

背景调查主要是通过向应聘者当前或以往任职公司的上司、同事、客户及与其有密切业务关系的人员咨询，以证实应聘者提供简历材料的真实性，或澄清某些疑问，从而提高招聘准确度，控制招聘风险。 1) 执行者

a b

公司人力资源部招聘经理或所属企业人力资源部经理； 招聘职位的上级主管或人力资源部授权的其它人员。

2) 需作背景调查职位

a b c

公司部门经理级以上职位；

对应聘者职业道德、工作资历、教育背景、家庭背景有特殊要求的职位； 人力资源部或用人部门认为需要的其它特殊职位。

3) 背景调查时间、方式

a b c

一般安排在正式面试之后，决定录用之前。最长每次不宜超过20分钟； 咨询次数视招聘职位的重要程度、应聘者的背景而定，一般为1-2人次； 咨询方式以电话访谈或当面咨询。