内容发布更新时间 : 2024/11/9 3:08:36星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
（2）有机式组织（Organic organization）
也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。
组织设计的权变因素 （1） 战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。
特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 （2）规模与结构
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 （3） 技术与结构
任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的—— 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。 （4）环境与结构
环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。
传统组织设计与现代组织设计的类型及比较分析 传统组织设计
1.简单结构：就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计
优点：快速、灵活，维持成本低，责任明确
缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险的。 2.职能型结构：将相似或相关只能组合一起划分部门 优点：专门化带来成本节约，（规模经济，减少人员和资源重复配置），员工会喜欢与其完成相似任务的人一起
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缺点：追求职能目标导致管理者看不到整体的最佳利益，部门间沟通困难 4. 事业部型结构：是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构
优点：有利事业部积极性、灵活应对市场，保持总公司稳定发展，培养高级管理人才 缺点：事业部之间的协调困难与资源争夺，活动资源重复配置导致成本上升，效率降低。 现代组织设计
1. 基于团队的结构：整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成
2. 矩阵型和项目型结构：矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个
或多个由项目精力领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。项目型结构下，员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门。 3. 无边界组织 ：是指横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定
义的这样一种组织设计。
4. 内部自治单位：是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争
对手，都对其利润目标负责。
5. 学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从
而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。特点：组织设计：无边界、团队、授权；组织文化：强互动关系，团队意识，关爱信任；在领导力方面：共同的愿景，协作；信息共享：开放、及时、准确
设计选择职能型分部型简单型矩阵型网络型优点专业化的经济性对结果的高度责任感快速、灵活、经济使用的时间和地点单一产品或服务的组织大型组织；多个产品或多个市场的组织小型组织；发展的初期；简单、动态的环境专业化的经济性与结果的有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织责任感快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智能界限的专门技能需要要跨部门界限的专门协作技能和流程任务团队灵活性无边界组织灵活性 集权与分权的关系，影响集权与分权的主要因素 集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。要是底层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化程度就越高。集权或分权只是一个相对的概念，不是绝对的两极。组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。 影响集权与分权度的因素
更集权化 ? 环境稳定
? 低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 ? 低层管理者不愿意介入决策 ? 决策的影响大
? 组织正面临危机或失败的危险 ? 企业规模大
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? 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权 更分权化
? 环境复杂且不确定
? 低层管理者拥有作出决策的能力和经验 ? 低层管理者要参加决策 ? 决策的影响相对小
? 公司文化容许低层管理者对所发生的事情有发言权 ? 公司各部在地域上相对分散
? 企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性 授权的过程
1.必须清楚而明确地陈述管理政策 2.必须明确地规定各种工作任务和目标 3.必须根据所要完成的任务挑选人员 4.必须保持信息沟通渠道的畅通 5.使用任务式的命令方式 6.建立合理的奖惩机制 有效授权的一般要求
1、重要原则2、明责原则3、适度原则4、不可越级授权 授权内容：
1、分派任务2、委任权力3、明确责任 授权的好处：
1、得到下属的尊敬
2、有利于调动下属的积极性，发挥聪明才智 3、可以减轻上级的工作负担 直线权力与参谋权力 （1）、直线职权:
管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属工作而无须征得他人意见。（上下级直线职权关系形成指挥链） （2）、参谋职权:
支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻直线人员负担。(助理,辅助部门管理人员 )
7、 激励理论
一般激励理论和激励过程
定义：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程，在管理中，可把激励定义为调动人们积极性的过程。 三要点：
激励具有目的性，可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须有一个现实的、明确的目的。 激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。 激励是一个持续反复的过程，是一个由多种复杂的内在、外在因素交织起来持续作用和影响的复杂过程。
作用：通过动机的激发，调动工作积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。核心作用是调动人的积极性。 激励过程
研究激励，首先要了解人的行为过程。激励过程是一个满足需要的过程，3个要素：努力—组织期望的行为；组织的目标；需要—满足需要，激发、强化动机。
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马斯洛的需要层次理论：
生理、安全、社交、尊重、自我实现
如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次的需要.
需求层次理论的主要观点
? 低一个层次需要满足后，高一层次的需要才会成为主导需要 ? 当某个层次需要满足后，就不具有激励作用
? 低级需要通过内部使人得到满足，高层次需要则通过外部满足 如何满足各种需求 ? 生理需求: 钱
? 安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险 ? 社交需求:友善的同事,各种社交活动
? 尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室 ? 自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性 双因素理论
保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.
保健因素有：工资；公司的监督制度；公司的政策；上下级关系；工作的保障；工作环境 激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满. 激励因素有：工作有无意义；工作有无责任；被承认；有成就；提升 激励—保健理论
考察员工对工作的满意度
（1）导致工作满意的因素——激励因素
成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。 对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。 （2） 导致工作不满意的因素——保健因素
上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资等。
这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意 三种需要理论
大卫 . 麦克莱兰的GRE需要理论
个体在工作情况中的三种主要需要或动机——
（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。 （2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。
（3）社交（归属）需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。 不同的需要与工作绩效间的关系
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1、高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励；
2、高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 3、归属需要与权力需要和管理成功密切相关。
最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人； 公平理论
这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得—付出比与想他人的所得—付出比进行比较。 （1）横向比较
比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。 （2）纵向比较
将自己的现在和过去相比较 公平是所得与付出之比
? 人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多 在公平的社会人人都想多干
? 人们感到不公平时，会减少付出，以便公平 在不公平的社会人人都想少干 比较时考虑的几个因素——
QA－－对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉 PA－－对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉
代表一个包括人”、
参照对象的X是重要变量，一般可三个类型：“他“自我”、 “规则”；
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