内容发布更新时间 : 2024/11/9 5:54:39星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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当任务结构不明时，成就型领导会带来更多的满意； 当下属完成具体明确的任务时，支持型领导更有效；

织中的正式权力关系越明确，领导者提高支持型行为，降低指导型行为； 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意； 内控型下属对参与型领导更为满意； 外控型下属对指导型领导更为满意；

对于能力强或经验丰富的下属，不宜采用指导型，则可采用参与型。

9、 管理中的控制职能

一般控制原理

控制是指监督各项活动，以保证活动按计划并纠正各种重要偏差的过程，控制包括三方面内容：1、目的性，为保证组织各项活动按计划进行2、通过监督和纠偏来实现3、是一个过程

控制职能与计划职能的关系

1、 计划为控制提供衡量标准，控制又是计划得以实现的保证 2、 计划控制效果分别依赖于对方

3、 一切有效的控制方法首先就是计划方法 4、 计划工作本身也必须要有一定的控制 控制职能与组织职能的关系

1、 居于施控者地位的管理者必需拥有组织所赋予的权利才能展开控制工作 2、 组织中的权力分配结构决定了一个组织控制系统的结构和控制方式

3、 控制对象是组织的各方面，组织各方面协调平衡需要对组织的各方面有效控制 4、 控制是使组织适应环境的重要保障 控制职能与领导职能的关系 1、 控制依各个领导人情况而定

2、 控制工作刺激了授权，控制工作提供了背授予权力的下属有关工作绩效的信息和反馈。 控制的类型与关键控制点

控制的类型：管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称前馈控制，第二种称为同期控制，最后一种称为反馈控制。 ?并非观察所有的活动，而是挑选出一些关键控制点，通过关键控制点对所有活动进行控制； ?关键控制点的“关键性”在于该因素对整个衡量工作过程和结果的影响大小。

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?选择关键点应当考虑三个因素：

1.是影响整个工作运行过程的重要操作事项； 2.能在重大损失出现之前显示出差异的事项；

3. 能反映组织绩效水平在时间和空间分布均衡的控制点，足以使管理者对组织状况形成一个比较全面的把握。

?不同部门、不同层次的关键控制点不同。 标准是评定成效的尺度，企业最常用的标准：时间标准；生产率标准；成本标准；质量标准； 行为标准

制定标准的原则：标准应当明确；定量标准优于定性标准；标准应符合实际

控制过程

1. 衡量实际绩效

2. 将实际绩效与标准进行比较 3. 采取管理行动来纠正偏差或不足

管理中的控制手段（前馈控制、同期控制、反馈控制） 前馈控制：潜亏控制的关键是在问题发生之前采取管理行动。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题是再补救。又称“事前控制”。实际上，管理所具有之控制作用，早在规划时已经发生了，譬如政策、规定、预算及手续之订定，均含有控制之作用。

同期控制：在采取行动的当时，即可获有实际状况之信息反馈，供负责者检讨或修正所采行动之用。

反馈性控制：属于实际行动发生后再行检讨。一般说来，人们最常习惯“事后控制”，但是这种控制有其严重缺陷，等到错误已经发生，损失无法弥补时，再加过问，未免为时已晚。

组织绩效与监控工具

组织绩效是指所有组织中所有工作流程和活动的最终累计结果。 管理者衡量和控制组织绩效，因为它到导致更好的资产管理，顾客价值提供能力的增长，组织知识衡量的提高，此外，组织绩效的衡量的确对组织声望有影响。

组织绩效的衡量工具：组织生产率；组织有效性；产业中排名； 有效控制系统的特性

1. 准确性：有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据 2. 及时性：有效的控制系统能够提供及时的信息 3. 经济性：有效的控制系统在操作上必需是经济的

4. 灵活性：有效的控制系统是灵活的，它足以根据变化和机会进行调整 5. 可理解下：有效的控制系统能够被使用者所理解 6. 合理的标准：控制标准必须合理和可行

7. 战略地位：由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对组织绩效有战略影

响的因素

8. 强调例外：由于管理者不能控制所有事情，控制措施应该仅仅关注那些例外行为 9. 多重标准：多重衡量可减少重点过窄的倾向

10. 纠正行为：有效的控制系统不仅指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正行动。 控制中的权变因素

组织规模、职位和层次、分散程度、组织文化和活动重要性 控制的重要地位和作用：

1. 控制是完成计划任务,实现组织目标的保证。

2. 控制是及时改正缺点，提高组织效率的重要手段。 3. 控制是组织创新的推动力。

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制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

授权：担任一定职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 制度分权和授权有4点区别

区别1：制度分权经过详细分析和认真认证，具有必然性；授权往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相关，具有很大的随意性；

区别2：制度分权是将权力分配给某个职位，权利的 性质、应用范围和程度的确定，要根据整个组织构造的要求；授权是将权力委任给某个下属，委任何种权力及其控制方法的确定，不仅要考虑工作的要求，还要依据下属的工作能力；

区别3：制度分权是相对稳定的；分权是机动的，可以长期也可以是临时的；

区别4：制度分权是组织工作的一条原则，是组织设计中的纵向分工；授权是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

注意：制度分权和授权是相互补充的

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