内容发布更新时间 : 2024/11/19 12:25:34星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
创新国际业务集团化管控模式
作者：宋东升
来源：《国企管理》2019年第01期
什么是具有全球竞争力的世界一流企业，国资委主任肖亚庆的定义是同时具备以下三个条件：一是在国际资源配置中能够占主导地位的领军企业，二是具有一流的创新能力，三是在全球行业发展中具有引领作用和国际话语权。显然，作为实现这个目标的基础，首先应该是要使企业成为一个全球化企业。
因此，如何成为一个全球化企业和如何管理全球业务，就成为摆在我们面前的一项十分迫切的任务。
中国电建成立于2011年，是由中国水电建设集团、中国水电顾问集团所属的47家企业，和原来分属国家电网、南方电网14个省市、自治区的58家设计、施工、制造企业合并重组而成。
重组后的中国电建国际业务有以下几个特点：一是基础扎实，拥有SINOHYDRO、HYDROCHINA和SEPCOIII等国际著名品牌。二是成员企业国际业务积极性高，在当时105家成员企业中，有60多家企业开展国际业务，有海外签约经历的品牌达30多个。三是管控模式实践和探索多，水电建设集团等企业对国际业务多种管控模式进行过许多有益的探索，有经验也有教训。四是辐射管理，均是从中国的某一个城市向全球辐射管理，并希望市场覆盖全球。五是集而不团，按集团主要领导形容当时国际业务的情况是“多枝枪打一只鸟”“指头对拳头”和“将土豆装在麻袋里还是一麻袋土豆”，由于管控模式的落后，导致国际业务增速明显放缓。
在总结过去和深入调研的基础上，中国电建集团决定对国际业务采用集团化管控模式。 集团化的目的是整合集团国际资源，加强统筹和协调，发挥集团的整体优势，同时还要保护和提升成员企业国际业务的积极性，避免一管就死，一放就乱。实现集团化管控，通常有两个要素，一是总部，二是核心企业。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
结合中国电建的实际情况，集团决定将水电国际公司、顾问国际公司和集团海外部三个机构进行重组整合，成立一套人马，两块牌子的电建国际公司。其中，一块牌子是海外事业部，承担集团化管控的总部职能，另一块牌子是电建国际公司，承担集团化建设的核心企业职能。 由谁来承担国际业务集团化管控的总部职能，当时大家意见并不一致，有人认为应该是集团总部，有人认为应该是海外事业部。最终形成一致意见，认为目前集团总部的国际化程度不足，在目前阶段应该由海外事业部，也就是电建国际公司执行国际业务总部职能。
“一套人马、两块牌子”的电建国际公司的职责定位是“引领、服务、管控、实施”。“引领”是指引领集团成员企业的国际业务可持续发展；“服务”是指服务成员企业开展国际经营；“实施”是指作为法人实体，电建国际公司要完成自身的经营任务；唯“管控”的力度不易把握，最后确定“管控”是以“五个统一”为标准，既统一战略规划，统一品牌管理，统一市场布局和营销，统一履约监管，统一风险防范。在“五个统一”的目标下，充分发挥成员企业的积极性。 电建国际公司在集团化中的定位是“总部”和“核心企业”双重职能，其职责是“引领、服务、管控、实施”。在定位和职责清晰后，那电建国际公司该采取什么样的业务管理模式和组织架构，才能满足上述定位和职责呢？
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
大型企业集团的业务管理通常有三种模式，一是按区域管理，二是按专业管理，三是将区域和专业结合的矩阵式管理。参照全球化公司的成功经验，根据我们自身的实际情况，我们决定采取以区域为主线，区域和专业同步管理的矩阵式管理。
我們以地理、文化的相似性和市场规模的均衡性等为考量因素，将全球市场分为六大区域，即亚太、欧亚、中东北非、东南非、中西非和美洲六大区域，对区域总部实行事业部制管理。根据国际业务的实际情况，结合行业发展趋势，我们将业务分为水电水务、火电电网、新能源、交通工程、投融资业务等五大行业共六个部门，其中设两个投融资部。电建国际公司同时设置战略与经营管理、财务、人力资源、党务、合规、法务等14个总部职能部门。这样区域总部成为经营中心，专业部门成为专业中心，而总部则定位为战略管控中心。经营中心、专业中心和战略管控中心构成了电建国际公司的立体矩阵式组织架构。
我们下决心在电建国际成立伊始，就将区域总部直接设在海外。六大区域的总部分别在马来西亚的吉隆坡、土耳其的伊斯坦布尔、阿联酋的迪拜、肯尼亚的内罗毕、科特迪瓦的阿比让和巴拿马城。
区域总部的设置解决了一个公司管理全球120多个国家、管理幅度过大的问题，解决了从国内一个城市向全球辐射管理的问题，让听到炮声的将军指挥战争，同时也在本土化建设方面迈出重大一步。专业部门的设置解决了专业力量共享问题，加强了专业引领、专业风险防范和技术创新的能力建设。总部定位为战略管控中心，实施“战略+财务+关键经营要素”管控，强化公司战略管控能力和创新能力，打造公司长期稳定健康发展能力。通过本次国际业务管控模式的改革创新，中国电建基本形成了作为一个全球化企业的市场布局和组织架构。
中国电建国际业务实施集团化管控模式两年多来，改革措施获得各成员企业广泛认可，“五个统一”深入人心，基本杜绝了内部无序竞争，集团国际业务整体竞争力持续提升，经营业绩也实现了逆势上扬，2018年新签合同额和营业收入均大大高于行业平均水平，国际业务利润占比由改革前的30%多增长为目前的50%多。2018年，在ENR国际工程承包商250强排名第10位，在ENR国际工程设计公司225强排名第17位。