内容发布更新时间 : 2024/11/15 12:48:14星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

年龄、工种、政治面貌等）、技能、持证、教育、培训、施工经历、个人信用及 奖罚情况；同时与项目部的门禁系统联动，将劳务人员出勤等相关信息纳入劳务 管理信息系统，并通过信息系统实现工资发放、技能培训、个人信用等全方位的 实名制管理。

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11.1

项目工期管理

工期管理计划

11.1.1 项目部根据《项目策划书》、《施工组织设计》、合同文件等，编制总进度计划、

节点控制计划，作为《项目部实施计划》的主要内容。 11.1.2 总进度计划、节点控制计划及其它计划按约定报建设方、监理单位批准。 11.1.3 11.1.4 11.1.5 11.2

11.2.1 11.2.2 11.2.3 11.3

11.3.1 11.3.2 11.3.3 11.3.4 11.3.5 11.3.6 11.4

11.4.1 项目部根据总进度计划、节点控制计划，编制月、周进度计划。 当工程发生重大变化时，应调整计划，并履行相关审批手续。 企业应按照经审批的进度计划配置资源，确保项目履约。 开工准备

项目部应按计划做好现场准备工作，当现场临时设施、人员、物资、施工设备、

技术准备及安全生产条件等达到开工要求时，向企业提出开工申请。 企业应为项目部配备符合《XX建筑临建设施标准化箱式房管理标准》的箱式房，

并按照有关临建标准化的要求，配备装配式道路、装配式围挡、门禁系统等临建 设施。 企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，向建设方

提出开工申请，按约定办理开工手续。 工期控制

项目部应合理划分现场作业面或工区，明确各作业面或工区的责任工程师，建立

现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。 项目部生产经理负责在确保安全生产的基础上组织落实工期管理计划，做好现场

生产组织与协调、控制。 项目部应将项目总进度计划、节点控制计划和月、周进度计划下达到各工区、各

作业队，各分包商应签字确认并执行。

项目部应建立例会制度，及时将控制性进度计划传达到各工区、作业面工程师，

明确控制要求及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。 各工区或作业面工程师应将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，监

督、控制、指导施工过程。 项目部应在施工过程中及时收集影响工期的相关资料并办理工期签证。 每日情况报告

项目部各责任工程师每天按时报告项目实施及管理情况（报告提交时间不迟于次

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日上午 12点），工程管理部门汇总，由生产经理形成整体的《项目每日情况报告》。 并及时报送企业项目管理部门。《项目每日情况报告》是对项目部、项目生产经理 及各责任工程师考核的基本依据。

11.4.2 附表：《项目每日情况报告》（XX-PM-1101） 11.5

施工影像管理

11.5.1 项目部应指定施工影像管理责任人，编制项目部施工影像拍摄计划，配备相应设

备，对形象进度、关键部位、工程变更情况、“四新”技术应用情况等进行拍摄。 11.5.2 项目部应建立施工影像台账，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理

保管。 11.5.3 项目部施工影像拍摄地点与要点参照附件九。 11.6

工期监测与预警

11.6.1 项目部对施工进度进行日巡查，周、月检查，根据现场综合情况进行分析、调整、

控制。 11.6.2 企业监控项目部工期履约情况，当项目发生工期延误时，企业应发出预警信号，

项目部及时调整计划，制定措施并实施。当出现红色预警时，企业应采取有力措 施。 11.6.3 项目部工期延误预警可参照以下等级进行预警：

对照检查依据 总进度计划 阶段进度计划 月进度计划 重要节点计划

蓝色预警 延误 10 日 延误 7 日 延误 3 日 延误 1 日

黄色预警 延误 11～29 日 延误 8～14 日 延误 4～6 日 延误 2～4 日

红色预警 延误 30 日及以上 延误 15 日及以上 延误 7 日及以上 延误 5 日及以上

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12.1

项目成本管理

一般规定

12.1.1 企业应做好项目合同预算成本及项目部责任成本的测算。 12.1.2 项目部应做好计划成本的测算及实际成本的核算。

12.1.3 企业和项目部应做好合同预算成本、责任成本、计划成本、实际成本的“四算”

12.2

12.2.1 12.2.2 12.2.3 12.2.4 12.3

12.3.1 12.3.2 12.3.3 12.3.4 12.4

12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.5

12.5.1 对比、分析、预警及控制。 成本测算

企业依据《项目策划书》、投标文件、工程合同等进行合同预算成本的测算，在

《项目部责任书》中明确项目部责任成本。 项目计划成本是《项目部实施计划》的内容及工程管理的依据，项目部在开工前

应依据工程合同、《项目策划书》、《项目部责任书》，综合考虑管理措施、技术措 施、经营措施等，测算项目计划成本。 在项目实施过程中，项目部应按工程实际情况每季度调整项目计划成本，保持成

本计划的实效性、指导性，并将有关测算资料报企业成本管理部门。 附表：《项目盈亏测算汇总表》(XX－PM－1201) 成本分析

项目部每月进行实际成本核算，召开月度成本分析会，分析成本控制情况，编制

项目成本分析报告。 项目部通过成本分析活动，查找不足、分析原因、总结经验，改进成本控制措施

和方法。 企业根据项目部成本分析情况，对项目部成本分析活动进行指导。 附表：《项目成本分析表》（XX－PM－1202） 成本监测与控制

企业应按月度或季度对项目成本管理情况进行检查，并实时监测项目部实际成本

控制情况，发现实际成本可能超出责任成本时，向项目部发出预警。 项目部针对预警情况在规定的期限内分析原因、制定改进措施并组织实施，企业

协助、指导并跟踪验证。 附表：《项目成本控制及措施计划》（XX－PM－1203） 成本还原

成本还原是指在项目部完成《项目部责任书》的基础上，企业对项目总分包合同

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进行分析，对项目部实际发生的人工费、材料费、分包费、机械费、措施费、临 时设施费、现场管理费等实际成本进行核定，与责任成本进行比对，形成此类项 目合理的责任成本，鉴定项目部的管理成果。

12.5.2 成本还原主要包括项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定

、 项目部管理费用核定、项目部材料损耗控制核定、项目部改进成本控制措施

核定等。

12.5.3 企业应在工程竣工结算完成后 2个月内完成项目部成本还原。 12.5.4 附表：《项目成本还原及指标分析表》(XX－PM－1204)

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