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浅谈工程项目管理成功的关键因素

作者：林 平

来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2011年第02期

摘要：公共工程是促进国家发展提振社会经济，促进社会福利，厚植国力的重要措施，公共工程依其本身施作性质特性，可分为土木、建筑、机电设备工程，又以土木工程为牵涉层面最广，所需相关人员及营建等相关法规与工种的整合较为复杂亦即是其牵涉的领域介入的工种都比较复杂。

关键词：工程项目 管理 成功

1 项目的组织

项目的组织结构影响项目的运作非常大。组织的成熟度、组织的管理制度、组织文化、组织型态及组织的结构等都将影响项目组织的发展。每个组织都有其独特的组织文化，而这些组织文化亦将影响项目的执行。项目经理执行项目的权限会因组织结构不同而异，组织结构区分为项目组织与公司管理功能的功能式组织。功能式组织是依据组织所需要的功能或者专业进行组织安排。项目式组织则是该组织所有编制均是以项目为主的组织。

项目组织的本质是属于临时性的，是为达成项目目标而设立的。项目经理在设计项目组织结构时，是无法从文献上或杂志刊物上找到合适的组织型态，必须根据项目的特性、目标、业务性质及公司内部环境等条件，来设计适宜可用的组织模式。 1.1 纯粹项目组织（pure project organization）

上级主管授权项目经理，对项目人员负全责，具有指派项目所属员工的职权，凡在项目内经核准的预算或项目所需的资源，均有权运用。 1.2 个人型项目组织（individual project organization）

当某项重要项目无法物色到合适项目经理时，必需由上级主管亲自来主持，上级主管指派一位幕僚担任项目经理，扮演协调及督导项目的角色，实质上无任何职权，他必须运用影响力及人际关系来推动项目的进行。

1.3 矩阵式组织（matrix organization）

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融合功能组织及项目组织的特性而形成二元化混合的组织型态，它是在原有的组织垂直关系中发展出一种横向的项目关系，项目组织中人员并未专门设置，而由功能组织中借调过来，任务完成后即回归原部门，有效运用人力资源。 2 专案经理人

项目经理的角色就是要领导整个项目团队，确保该项目计划可以在时间预算和规模限制等条件下维护其质量。项目经理必须具备下列五种基本的管理方法：亦即规划、组织、用人、领导、控制。规划是良好的项目管理核心，项目经理必须了解他对项目计划所负的责任，也必须在项目开始初期就着手规划，在项目进行过程中，规划可说是一个持续的工作。项目经理必须依据各个项目来拟定组织架构表，这个组织架构表应能够清楚地显示出项目组成人员之间的沟通管道。每一个项目都是独特的，所以项目经理必须了解各个工作组别必须完成的工作项目，作好最佳人员定位。项目经理必须指导整个项目，并且以一个有效率的领导角色来整合项目的所有问题，项目经理必须是一个良好的沟通者，并且和各阶层的人一起工作。项目控制是管理上最优先考虑的，项目经理必须建立一个控制系统，并且在时程的考虑下预测并且列出进度偏差的相关报告，以便在严重的问题产生之前先做出矫正。

项目经理是项目执行灵魂角色，若非项目经理的详尽的规划严密的控制及在各利害关系人中扮演居中协调的角色，则项目永远无 法成功。项目经理除了人员的管理知识及人际沟通能力以外，还要熟悉并且巧妙运用基本的管理方法。

项目的成功关键，最终还是由（人）这个因素来决定。无论内外环境的影响，或是项目本身，都会因处理那些状况的项目经理人和项目成员的个人的资质、能力、技巧、人性、干劲等条件因素，而使得其结果会有不同的改变。项目成功与否，要视项目经理对于专家和团队成员的统合协调能力而定。

成功项目管理必须将焦点放在整个项目需求的协调上，也必须信赖技术专家的建议，项目经理必须拥有绝对的权力和责任，并且将其焦点放在各个单位分组的连结程序上。可见项目经理人的角色扮演是项目成功的关键因素。 3 环境因素的影响

环境内的各种因素和力量，都会影响到工程项目管理，对经营管理者而言，这些因素与力量，有的是充满机会的，有的会造成阻碍，为了能够在瞬息万变的环境下，把有限的资源运用到最有效的境界，必须就所面对的情势作做一番思考，拟订各种策略、目标、方案，以为整个项目管理部门行动方向的指针，如此才能适应环境，解决问题，进而改变环境，创造有利契机。

环境可分为内部作业环境与外部环境，其中内部作业环境指销生产财务与会计人事研究发展等系列活动，这些内部作业环境对组织本身能较有效的控制；外部环境包括政府所制定的各

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种法律条例，政治因素，国内外经济情势的变化、社会环境、技术变革、文化与教育水平，以及恶劣天候等等。外部环境是组织较不易掌握的，经营管理者对外部环境的好或坏，乐观或悲观的看法，会影响他在组织内部的管理方式。当一个经营者，应把握有利的因素，创造先机，克服不利的因素。

依照传统的企业经营观念，企业是不过问政治的。而今由于政府在立法政策或行政措施上的许多变动，都会对企业经营及管理方式产生极大影响。身为管理者必须能诊断政治环境的改变，并找出有效的回应之道。对于一个企业，其政治环境的重要组成份子有商业公会、消费者、政府机构、劳工团体、环境群体等等。 4 工程管理特性及模式

4.1 以项目经理为主导的项目管理模式。项目经理拥有绝对的权力与责任，管理焦点放在项目需求的协调上。

4.2 依据与业主契约条款，以质量保证的精神执行合约。

4.3 降低及避免工安事故，要求现场工程师作好每日巡查业务，启用劳工安全卫生自主查核机制，建立良好的工安纪律，提供劳工安全舒适的工作环境。 4.4 专人专责物料与人力资源管理，确保后续赶工供料及人力无虞。

4.5 拥有工程信息管理系统P3软件包（Primavera Project Planner for Windows），以施工网状图表来作施工进度控管与成本管理。

4.6 拥有优良的品管工程师，每日作质管制系统组织，由具有品管证照的品管自主施工检查，及材料审查测试监督，确保施工质量，落实三级品管制度。

4.7 分包商管理方面，虽然订有罚则与奖励办法，但工程进度屡屡因居民不定期抗争与阻挠，常造成工程用料与施工时程无法配合，供需失控，分包商无意的工愿继续施工，导致纠纷不断，施工组的工程业务几乎都在处理分包商与下游厂商的沟通协调工作。在分包商施工管理方面，为控管工进每月召开一至二次施工协调会来作管制措施及障碍的排除。

4.8 工程范围内的地上与地下公共结构物及管线设施的拆除，涉及很多政府机关/单位，拆除协调不易与延迟迁移，常造成工程进度落后。

4.9 与业主监造，藉由每周固定会议来协调沟通，初期彼此相处融洽，但因为居民不定期的抗争与阻挠，工程进度延宕严重，双方均承受多方面外来压力与干扰，常造成工程认知上的误解与冲突。 参考文献：