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ERP在实施过程中的问题及解决对策

作者：韩冰

来源：《经济师》2015年第01期

摘 要：随着我国加入WTO，越来越多的企业融入全球化的竞争。在这种情况下，企业的竞争优势已不仅仅由产品的成本、促销、价格、质量、渠道、售后服务等因素决定，而是在很大程度上由企业自身的市场应变能力和市场嗅觉决定。ERP由于在降低成本、增加利润、提高运作效率及增强市场反应能力等方面具有优点，因此成为了众多中小企业信息化的首选。但ERP在实施的过程中也存在着诸多问题。文章从选择实施ERP的最佳时机、选择适合的ERP软件、认真做好需求调研分析、简化ERP系统组织结构，重视集成控制参数、ERP系统的标准化、有效的信息化建设、有效的管理沟通、完善实施计划，加强项目管理几个方面入手进行了阐述。

关键词：ERP 实施 问题 策略 中图分类号：F224.12 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2015）01-140-02

ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）是整合了企业先进管理理念、业务流程、基础数据、人力资源、财务管理等信息，基于计算机软硬件，以信息技术为基础平台，对企业整体资源进行优化，并合理配置企业资源的管理信息系统。其为企业管理、决策和控制提供依据和便捷，有助于企业快速达到组织目标。实施ERP系统对企业降低经营成本和经营风险、提高资金周转率和经营利润率、缩短生产周期、减少库存、降低企业的物流成本和费用水平，实现企业利润最大化至关重要。 一、ERP在实施过程中出现的问题

ERP系统在国内中小企业中应用广泛，影响力较大，但多数企业在实施ERP过程中存在一定的问题，致使ERP系统整体实施成功率不高。ERP在实施过程中主要存在以下几个方面的问题：

1.系统选型问题。由于自身资金能力有限，一些企业选择了价格较为便宜的ERP系统软件，在实施以后才发现很多功能并不完善，使用时经常出现错误或漏洞，使该系统不能达到预期的实施目的。投入了资金却不能得到应用的效果，令人失望。还有一些企业在选择ERP系统时没有考虑到企业的真实需求，花费大量资金盲目购买了市场上昂贵的系统。虽然该系统质量过关，功能完整，但与企业经营所产生的业务量、企业组织结构、企业经营范围不相匹配，在实施过程中出现了与经济业务不协调的问题，从而使ERP系统在日常运作中不能很好地适应企业发展。

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2.企业高层的支持与重视问题。企业最开始提出ERP系统实施的是高层管理人员，但很多情况下，企业启动了ERP系统后，高层领导对ERP系统实施关心甚少，把精力集中在其他事情上了。或者企业高层对ERP耐心不够，期望太高，迫切希望通过ERP系统的实施改变企业经营中出现的问题，没有根据企业实施过程实际情况进行调整进度，而是盲目地强调加快实施进度，大问题不多，小问题不断。领导者本身没有作为项目实施的真正统筹、协调、指导者参与其中，而是将ERP系统的实施情况交由信息部门负责，没有领导的监督执行，信息部门会难以应付对ERP实施产生抵触的有关部门和人员。

3.数据资料的及时性、准确性问题。及时和准确的数据资料是ERP系统得以顺利实施的保证。数据的录入、更新、清除等资料管理工作往往占到ERP系统实施初期工作量的70%左右，工作量大，内容繁杂，很容易出错。这就要求工作人员耐心、认真、仔细。导致不准确的数据主要是因为操作人员或ERP系统中没有及时地添加企业新发生的业务数据资料，造成数据资料不完整或滞后；对于过时应淘汰的产品信息数据资料未能及时地更新删除；对原有经济业务发生产生的数据重复录入，或者录入错误的数据信息，造成系统内存的长期占用，降低系统运行的速率等。数据是ERP系统的基础，如果数据是不真实的，那么ERP系统工作也就变得毫无价值了，因此ERP系统的正常运行需要及时和准确的数据资料。

4.信息化人才缺失。ERP是以信息技术为平台，以计算机软硬件为载体的系统，其实施与应用需要一些综合性人才，这些人熟悉财务会计知识、企业管理知识和物流知识，并且掌握一定的计算机技术技能。企业的老员工具有实践操作的能力，经验丰富，对于一般操作过程中常出现的低级问题可以解决，但理论知识不是很强；对于参加工作不久的新员工来说，缺乏动手操作的能力，理论知识也不见得充足。加之小企业对企业员工的培训重视程度不高，投入的资金不足，导致了企业信息化人才的大量缺失。

5.数据准备工作不完善。中小企业普遍存在信息化基础薄弱带来的诸多问题，主要表现在企业数据不准确、业务流程繁琐、操作控制不明确、管理模块不清晰等方面。比如，进、销、存的数据资料含糊不清，产品结构变化太快，产品分类不明确，录入基础数据不规范，随意变更加工工艺设计等。这些问题在不同程度上反映出企业在实施ERP系统的过程中存在不足。ERP系统说到底还是一种计算机管理信息系统，如果输入的数据是垃圾，那么计算出来的也一定是垃圾数据，对企业决策毫无意义，这是计算机信息管理系统普遍存在的客观规律。如果前期数据准备工作存在问题，则后期ERP实施和应用就会大受影响，甚至使系统瘫痪，浪费高昂的人力和财力。

6.ERP管理模式与企业文化的冲突。ERP不是一类办公软件那么简单，它吸收了各种先进的管理思想，形成了自己独特的管理模式，在关于有效集成和配置资源、精益生产、供应链管理、业务流程重组等方面具有相对优势，也形成了自己多元化的文化。然而企业在实施ERP的过程中遇到的最强阻碍力是ERP管理模式体现的文化与企业文化之间的差异冲突。两者之间的主要差异体现在：ERP系统文化严格按照事先制定好的规则做事，具有很大的普遍性，而企业文化注重人际关系，在兼有普遍性的同时具有特殊主义文化的特点；ERP文化倾向于具体专业型，而企业文化倾向于高度扩散型；二者对于时间和环境的态度也不同。企业文化源于中

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华文化，是人不能控制的，而ERP文化可以智能化，可以作为人为控制，因此ERP系统所体现的文化底蕴与企业文化之间冲突的程度对成功实施ERP起着重要作用。

7.业务流程重组困难。业务流程重组（Business Process Reengineering ，BPR）是一种提高企业管理水平和竞争能力的先进管理概念，被认为是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命。业务流程重组的实质是重新融合被分离破碎的企业流程，明确部门和个人职责，规范企业管理，加快业务流程运作速度。这些流程可能是按公司部门分类，可能是按业务性质分类，可能是按工作职能分类等，使得公司业务流程存在交集。这样责任不能很好地落实到个人和部门工作中，日常工作中存在推卸责任的情况，也就加强了进行BPR的必要性。然而中小企业存在外部环境的不规范，内部机制的不灵活，业务流程没有理顺，没有建立起合理的业务过程等问题，使得ERP理论上的业务流程和企业实际情况的差距过大；有些业务流程与现有的管理信息系统之间产生冲突；在ERP系统实施中的存在数据量太大和太多的无效数据。实施ERP的企业必须优化它的业务流程，从而使先进管理思想指导下的业务流程与实际发生的业务流程相一致。

实行业务流程的重组，是使ERP的实施获得成功的前提条件，同时也是确保企业有一个科学合理的、高效规范的管理基础。我国大多数中小企业，长期处于粗放管理，加之现阶段我国ERP应用水平普遍较低，所以实行业务流程重组就显得更加迫切。 二、解决对策

1.选择实施ERP的最佳时机。企业在实施ERP之前，必须要做好详细的调研，正确判断企业是否具备实施ERP的条件和能力，避免不必要的浪费，降低风险。判断是否是最佳时机的条件是：公司业务是否相对稳定，是否迫切需要引入ERP系统，业务流程重组是否可行；公司组织结构是否合理，内部管理是否规范；公司资金预算是否充足，公司软硬件是否支持上线，公司人员能否正确理解ERP管理，管理者与员工认识上是否统一，业务人员是否习惯和熟练操作计算机等，这些问题都需要通过详细调查并进行可行性分析。

2.选择适合的ERP软件。最贵的不一定是最合适的，也不一定是最方便的，最好的不见得一定能满足企业需求。企业在选择ERP软件时，不能盲目地选择，要根据行业以及公司实际业务需要进行选择。选择需要综合考虑各方面的因素，如企业能承受的价格、ERP本身的技术结构、系统支持的模块及功能、人机界面的友好性及使用的方便性、系统运行的稳定性和灵活性、售后服务的保障等。

3.认真做好需求调研分析。企业在管理过程中的问题是多方面的，但要明确企业面临的关键问题，也就是企业的第一需求。明确企业自身的需求，做好调查分析，企业才能正确选择适合自身业务的ERP。这就要求企业不仅要严格按需求。企业业务流程进行分析，还要确定企业的信息化阶段，根据企业的战略，进一步开展企业信息化工作，提高企业信息化的程度，进而使ERP系统和信息化更好的融合，提高企业的竞争力。