内容发布更新时间 : 2024/11/15 11:40:13星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
使其按照正确的方向前进，并推动它从低层向高层发展；3.我国是一个发展中国家，人口众多，资源还很紧缺，要在短时间内改变现有管理信息系统的现状是不现实的，我们应该吸取别国的经验教训，避免肓从，少走弯路，根据自己国家，自己地区，自己单位的实际情况，制订出一套切实可行的信息系统建设方案来。
（3）说明KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库的优点及可能会遇到的问题。
答：优点如下。一旦KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库：其一，保证了系统数据的实时性，一致性和正确性，大大提高了数据的利用率；其二，可以实现系统信息的实时共享和反馈，利于资源共享和协同工作，保证全公司业务的顺利开展；其三，可以有效地提供跨部门的综合性信息，作为KN公司的管理者随时可得到全局的实时的信息，为管理者的决策提供强有力的支持。 可能遇到的问题如下。公司的每个部门分别建立了自己的IT系统和独立的数据库，因此在集成到中心数据库时，必须解决公司统一信息化规划的问题，即结合公司实际情况，进行信息化的统一规划，确定统一的系统运行环境，数据库系统，规定公司信息集成模式，接口标准和规范。之后重新理顺公司的数据流，即解决缺乏全局规划，各个部门的IT系统分散林立而造成的公司数据流混乱问题。最后建立公司的统一数据平台和集成标准。解决因各部门运行环境，数据库系统，信息编码规则，业务流程定义等方面执行不同的标准，造成各子系统之间无法实现信息共享和集成的问题。
案例分析二
1965年，加利福尼亚的机动车管理局DMV的联机系统还是热门技术，25以后，他们已经用该系统处理了5000万个驾驶执照和车辆登记问题，同时还处理每年52亿美元的税收。虽然这个系统已经在升级后的IBM主机上，每天能处理100万笔业务了，它的软件却赶不上时代的发展，它们是用汇编语言写成的，非常难以维护。为了在执照和登记上加上一项“社会保障号码”，需要用18个人年去编制程序。虽然它在旧式的文件系统中仍能够很快地提取数据，却不能完成有条件的搜索和查询。机动车管理局的地方机构用的是一些已经有十年役龄的IBM系列小型机和与主机相连接的一些简易终端，这些设备也都有些过时了。
1987年，机动车管理局启动了一个雄心勃勃的项目，把系统转换到SQL关系数据库上，该系统在24台协力公司的计算机上运行。为了在这个新的技术平台上开发应用软件，他们又雇佣了E.&Y.公司，该公司用COBOI与第四代开发工具工作。后来，这个项目搁浅了，E.&Y.公司也于1990年退出了该项目，取而代之的是管理局自己的人员。他们打算靠自己的力量用德州仪器公司的CASE开发工具IEF完成应用软件的开发。不幸的是，他们内部的开发人员没有能克服学习新的开发工具所遇到的巨大困难。七年过去了，这个管理局在花了4400万美元以后终于停止了再向该项目注入资金。他们开始明白，这并不单单是一个编写应用软件的问题。他们可能还要再投入1亿美元和4年的时间才能使该项目完成。经过一番调查后，管理局的一位发言人解释说，我们决定采用的这个数据库并没有经过检验，它无法处理我们每天来自3万个用户的业务数据。协力公司却认为，自己已经完全尽了职责，并把失败的原因归咎于E.&Y.公司退出后项目管理的混乱。E.&Y.公司说，我们介入了还不到一年，不能对失败负责。机动车管理局一筹莫展，只好凑合着用那套已经陈旧的技术和花了4400万美元更新来的却并不好用的数据。 请结合案例回答下列问题： （1）系统规划的意义，作用。
答：管理信息系统规划是关于管理信息系统的长远发展计划，是企业战略规划的一个重要组成部分。规划指全面的长远发展计划。系统规划是信息系统生命周期的第一阶段。这一阶段的主要目标是明确组织管理信息系统建设的发展方向，系统规模和开发计划。组织的信息系统建设具有持续性，是永不停歇的一个社会技术系统工程。科学的规划可以减少盲目性，使系统有良好的整体性，较高的适应性，建设工作有良好的阶段性，以便以较少的投入获得较大的产出。现代企业用于信息系统的投资越来越多，规划不好不仅会造成管理信息系统开发工作的损失，甚至会影响到企业运行，造成更大的间接损失。人们通常有一种认识，假如一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就能损失几十万元，一个计划的错误就能损失几百万元，而一个规划错误可能损失千万元，甚至上亿元。所以必须把信息系统的规划摆到重要的战略位置上，有的组织开发出的管理信息系统，或者不适用，或者适应性差，难以扩充。缺乏科学的规划是产生这种现象的原因之一。有些规模较大的项目，由于没有系统规划和科学论证，上马时轰轰烈烈，上马后困难重重，骑虎难下，不仅造成资金，人力的巨大浪费，而且为今后的系统建设留下隐患。因此，系统规划是信息系统建设成功的关键因素之一，它比具体项目的开发更为重要。
（2）可行性分析的内容。
答：可行性分析包括以下三方面的内容。1.经济可行性，主要是对项目的经济效益进行评价。一方面是支出的费用，其中包括设备购置费，软件开发费，管理和维护费用，人员工资和培训费等。另一方面是取得的收益，其中有一部分可以用钱来衡量，如加强库存管理后，加快流动资金周转，减少资金积压等；收益的另一部分难以用钱表示，如比原系统提供更多的信息，缩短取得信息的时间等。2.技术可行性，考虑将来采用的硬件和软件技术能否满足用户提出的要求。此外，还要考虑开发人员的水平。信息系统是一个知识密集型行业，对技术要求较高，如果没有足够的技术力量或单纯依靠外部力量开始系统，是很难成功的。3.管理可行性，主要是管理人员对开发信息系统的态度和管理方面的基础工作。主要领导不支持的项目肯定不可行。如果中高层管理人员抵触情绪很大，就有必要等一等，积极做工作，创造成熟的条件。管理基础工作好坏主要表现在管理制度和方法是否科学，规章制度是否齐全及原始数据是否正确等方面。
第六章 管理信息系统的系统分析 案例分析题
某重点大学的大学生录取信息系统主要是由招生处与财务处负责开发，用于分析录取情况和财务援助决策，制定货款标准，并根据申请者的特点生成各种报表，包括申请人及其父母的详细资料。这个系统的目标是申请人快速，准确地处理财务援助方面的事情，以便能够按时入学。到目前为止，这些工作都是手工进行的。
高级主管X女士处理着大量的学生事务。她熟悉各项业务并能够准确地回答申请者提出的问题。她认为良好的判断力与招生时的严格录取标准同样重要。而新的计算机系统只是按照程序将每个事务作为“打孔卡片”来看待，在遇到一些模棱两可的情况时，计算机系统不能基于经验作出正确的招生判断与决定。
另一个高级主管Y先生负责处理财务事务。由于计算机系统的自主决策取代了以往由他控制和管理的财务援助决策，Y先生感到受到了系统的威胁，同时也感到了计算机系统忽略了人的判断因素。X女士和Y先生都尽量阻止计算机系统的使用，不支持对招生处与财务处办公人员的培训，不打算用系统来生成各种报告和保管数据。主管信息系统的Z先生怀疑由于用户的抵制，新系统不会成功。 请结合案例就以下几个问题提出你的观点。
（1）结合案例谈谈为什么有关高级主管要抵制新系统。
答：高管抵制新系统的主要原因有三个：1.人对习惯都有一种坚持和依赖的心理。对新事物都有一种本能的质疑与排斥，现任高管习惯了人力操作，对新系统的接受需要一个过程。2.新系统有不完善的地方，对一些模棱两可的情况不能作出正确的判断。3.新系统的使用由于提高了工作效率，必然带来新的人员裁汰，而人工操作强调经验，这保证了现有高管在工作中的重要地位和不可替代性，而新系统的使用对现任高管的地位与价值提出了严峻挑战。
（2）对于系统分析人员来说，应采取什么方法来改变用户对新系统的态度，减少对新系统的潜在抵制。
答：对于系统分析人员来说，可以采取以下办法：1.应该把各种客观的现实情况考虑得更加周密，详尽。2.对于实在无法用机器操作的项目应单独列出来进行人工操作。3.对现任高管进行新系统的强化培训，强调新系统给工作带来的好处。4.应该将新系统尽量优化，使之操作尽量的简单，方便，快捷。
（3）结合案例谈谈人员管理的意义及内容。
答：人员管理是信息系统运行成败的关键。管理信息系统的运行管理最终体现在对人的管理上，所以人在管理信息系统运行中起着根本作用。运行管理中需要各种各样的人员搭配，各人员需要通力合作才能保障信息系统的正常高效运行，这些人员能否发挥各自的作用，他们之间能否互相配合，协调一致，是系统成败的关键之一。在信息系统运行过程中可将人员分为不同组别，各组各司其职，这些人员主要有系统主管人员，硬件管理人员，网络管理人员，数据管理人员，软件工程人员等。
人员的管理内容如下：1.限定职责范围。明确规定各类人员的职责任务及职权范围，尽可能确切地规定各类人员在各项业务活动中应负的责任，应做的事情，办事的方式，工作的次序。简单地说，要有明确的授权，将各类人员的责权利结合，为各类人员的行动提供指导。2.检查及评价。对各类人员工作进行定期检查与评价，通过设定，对每种工作都要有一定的评价指标。这些指标应该尽可能有定量的尺度，以便检查与比较。这些指标应该有一定的客观的衡量办法，并且要真正按这些标准去衡量各类工作人员的工作，即必须有检查和评价。通过检查与评价促进各类人员发现工作的错误，并积极改正错误。3.各类人员培训。通过对各类人员开展培训，使他们的工作能力不断加强，工作质量不断提高，从而提高整个系统的效率。
（4）结合案例谈谈管理人员的态度对管理信息系统的重要意义。
答：企业决策者，主要管理人员的重视，支持是企业信息系统建设运行成功的关键条件。国内外大量的实践证明，信息系统使用失败的主要原因往往是企业的决策者重视不够，主要管理人员没有积极参与信息系统的运行管理，而是站在旁观者甚至是反对者的立场上。企业信息系统的高效运作是一项复杂的系统工程，它费时费力，投资大，周期长，涉及企业内部机构的调整，管理程序的变更等许多敏感性的问题，新系统投入运行不可避免地会导致一些机构和人员的地位，作用，工作内容及工作方式的变化，从而引起一些相关人员的抵制和不合作。
第八章 管理信息系统的系统实施
案例分析题
Oxford Health Plans公司位于康涅格州的Norwalk，是一家市值30亿美元的公司，管理细致。1996年，CareData在纽约对3000名保健消费者进行了调查，在所有消费者满意程度方面Oxford排在第一位。但在Oxford的纽约病人中，对公司系统的处理能力持高度满意态度的仅占34%。34%数字似乎较低，但仍比26%的满意率要好，这是相同市场的消费者给予其他处理者的评定等级。继那次调查之后，Oxford将它所需要的处理系统升级了。不幸的是，系统切换项目主管采用了直接方式，新系统的切换方式没有做好，所以在满意程度方面并没有得到改善。由于系统切换问题，Oxford现在还欠纽约医生和医院几百万美元。
一些技术问题被积压下来。公司只切换了150万美元部分的80%，供应商的账已经结清，而文件中的20%较复杂，比系统设计人员预料的更具挑战性。Oxford运行新系统模拟3000个并发用户同时访问系统的多个应用时，失败了。系统丧失了60%-70%的处
理能力。结果，从客户服务响应到处理所需的平均时间从4分钟增至8分钟。Oxford的系统切换宣告失败。 请结合案例就以下几个问题提出你的观点。
（1）系统切换方式有哪几种？请简述其特点和优缺点。
答：系统切换的常见方式有三种：直接切换，平行切换，分段切换。
第一，直接切换。直接切换就是在原有系统停止运行的某一时刻，新系统立即投入运行，用新系统直接替换老系统，中间没有过渡阶段。采用这种方式，人力和费用最省，但风险性大。使用于新系统不太复杂或原有系统完全不能使用的场合，但新系统在切换之前必须经过详细调试并经严格测试。在实际应用时，须采取相应措施，，以便新系统一旦失灵，老系统尚能顶替工作。
第二，平行切换。平行切换就是新系统和原系统平行工作一段时间，经过这段时间的试运行后，再用新系统正式替换下原有系统。在平行工作期间，手工处理和计算机处理系统并存，一旦新系统有问题就可以暂时停止而不会影响原有系统的正常工作。平行切换通常可以分两步走。首先以原有系统的作业为正式作业，新系统的处理结果作为胶合用，直至原有系统退出运行。根据系统的复杂程度和规模大小不同，平行运行的时间一般可在2-12个月。采用平行切换的风险较小，在切换期间还可同时比较新旧两个系统的性能，并让系统操作员和其他有关人员得到全面培训。因此，对于一些较大的管理信息系统，平行切换是一种最常用的切换方式。由于在平行运行期间，要两套班子或两种处理方式同时并存，所以人力和费用消耗较大，这就要事先作好周密计划并加强管理。
第三，分段切换。分段切换方式是上述两种方式的结合，分期分批逐步切换。此方式能防止直接转换产生的危险性，也能减少平行运行方式的费用。但在混合运行过程中，必须事先考虑好它们之间的接口。一般比较大的系统采用这种方式较为适宜，它能保证平衡运行，费用也不太大。当新，老系统差别太大时，不宜采用此种方式。
（2）在本案例中，如果你是系统切换项目的主管，你将建议Oxford采用哪种切换方式，为什么？ 答：采用平行切换，因为平行切换的风险最小。
（3）结合案例说明系统切换阶段需要注意的问题。
答：系统切换的工作量较大，情况十分复杂。据国外统计资料表明，软件系统的故障大部分发生在系统切换阶段，这就要求开发人员切实做好准备工作，拟订周密的计划，使系统切换不至于影响正常的工作。此外，在拟订系统切换计划时及系统切换过程中，应特别注意以下问题：1.系统说明文件必须完整。2.要防止系统切换时数据的丢失。3.要充分估计输入初始数据所需的时间，对于管理信息系统而言，新系统的投运需要大量的基础数据，这些数据的整理和录入工作量特别大，对于一个规模较大的系统，输入初始数据所需时间更是非常长的，对此应有充分准备，尽快完成，以免措手不及。4.系统切换不仅是机器的转换，程序的转换，更难的是人工的转换；应提前做好人员培训工作。5.系统运行时会出现一些局部性的问题，这是正常现象。
第九章 管理信息系统的运行，维护与管理
案例分析题
近期，某跨国公司召开ERP项目誓师大会，由30名高层业务经理和50名IT专家组成ERP系统实施运行小组，目标是将公司新购买的ERP系统应用于公司的各个分支机构。该ERP系统将公司的物料，资金，人力，生产，信息等资源集成起来，提供了一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能--制造，采购，会计，销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的思维。 但该系统在公司内部的推行并不顺利。因该ERP系统是直接从软件开发商那里购买来的现成软件，未结合公司实际需求进行二次开发，在实际的使用中出现了很多软件功能与需求不符的问题。在召开项目誓师大会时，公司领导提出在半年内完成整个系统的切换运行，虽然事先制定了详尽的进度表，但由于一些需求调研和代码修改的问题，在匆忙完成既定任务的 同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是：反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误；主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同公司的CIO杰丽杜恩所描述的那样，“我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系”。杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。另外，由于各分支结构之间缺乏协调，而在系统运行时又没有明确规定各类人员的职责任务及权职范围，所以在系统运行时，经常出现人员和部门之间相互推诿责任的事件。此外，由于ERP系统能够自动完成过去由人工操作或决策的一些工作，部分岗位的办公人员和工人感到非常恐慌，害怕自己会因为该系统而失去工作，ERP系统的运行大大影响了这部分人员的情绪和工作效率。
半年后，ERP系统的运行陷入混乱，员工不知道如何使新系统，甚至连新的工作流程都不明白，没有人组织对员工们的相关培训，很多员工也不想学习业务运作的新方式，公司士气低落，部门主管和他们手下人一样迷茫。抱怨增多的时候，ERP系统实施出现停滞甚至撤退。项目实施运行了一年后，正式搁浅。 问题：
（1）请分析该ERP项目搁浅的原因。
答：该ERP项目搁浅的原因如下：1.项目需求调研没做好。应先进行需求调研，根据需求开发或购买软件。在需求调研阶段，没有倾听那些受到新系统和业务流程直接影响的团体代表的意见和建议。2.没有做好人员管理。人员管理是信息系统运行成败的关键。管理信息系统的运行管理最终体现在对人的管理上，所以人在管理信息系统运行中起着根本作用。这些人员主要有系统主管人员，硬件管
理人员，网络管理人员，数据管理人员，软件工程人员等。该公司没有建立好有效的人员管理机制，管理混乱，沟通不畅。
（2）结合案例谈谈企业在管理信息系统运行和维护阶段，应从哪些方面进行人员管理？
答：企业在管理信息系统运行和维护阶段，应从以下方面进行人员管理：1.限定职责范围。限定职责范围就是要明确规定各类人员的职责任务及职权范围，尽可能确切地规定各类人员在各项业务活动中应负的责任，应做的事情，办事的方式，工作的次序，将各类人员的责权利结合，为各类人员的行动提供指导。避免出现人员或部门之间相互推诿的事件。2.检查及评价各类人员的工作。对各类人员的工作要进行定期检查与评价，从而促进各类人员发现工作的错误，并积极改正错误。3.展开人员培训。通过对各类人员开展培训，使员工认识到使用新系统的必要性和收益，使他们的工作能力不断提高，工作质量不断改善，从而提高整个系统的效率。通过培训，消除员工的恐慌心理，反叛心理。
结语：
以上基本是实践考试时，均采取此种方式答题，答题思路一句概之就是抄案例里的语句，结合自己的理解和对应知识点进行回答，重点是要结合案例里的实例进行分析，回答观点正面即可。画图分数占用比较多，优先回答。 祝实践考试一次通过！！！