内容发布更新时间 : 2024/5/2 6:20:53星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

三维绩效系统实现绩效管理落地

如何构建一个切实可行的绩效管理体系，实现从绩效到实效的本质跨越，是很多企业面临的难题。对此，我研究了大量与绩效相关的理论体系，同时，结合自己的项目咨询经验，整理出来一套全新的绩效管理体系——三维绩效系统，希望能够对企业的绩效突破贡献力量。

什么是三维绩效系统？顾名思义，三维指的是三个维度，即：组织绩效，管理层绩效和员工绩效。

为什么要从这三个维度构建绩效管理系统？这三个维度之间又有什么样的内在联系呢？

首先，当我去分析传统的绩效管理系统时，发现这些系统的管理重心大部分停留在员工绩效层面。不管是制定绩效计划，进行绩效评估和绩效面谈，到最后绩效考核结果的应用，都是围绕员工的绩效转。员工绩效的确非常重要，但是，对于一家企业而言，整体的绩效提升才是关键。在这里，我们要思考一个问题：当公司每一个员工都很努力的工作时，公司的整体业绩是否一定会有提升？答案是不一定。我经常做一个比喻，公司就好比一艘大船，如果这个船的方向错了，即使船员很努力的划水，也很难达到胜利的彼岸。所以，要想提升公司绩效，需要整体与部分的结合，需要战略与执行的贯通。所以，要先做组织绩效，回答战略方向和战略路径问题。然后再从组织绩效转化成员工绩效，实现员工目标与组织目标的统一，这样员工绩效的提升才会引发组织绩效的整体跃升。

其次，当我们考虑整个组织绩效的提升时，需要回答另外一个关键的问题，那就是：在所有员工当中，哪些人对绩效的影响最大？答案似乎不难找到，是企业的管理层。对于企业管理层的影响力，我认为是符合20/80法则的。占总人数20%（或者更少）的管理者，决定了企业80%的绩效产出。大家可以设想一下，如果一个企业的总裁做出了一个错误的决策，其影响力有多大？这可能比某个员工犯十次错误的损失还要大！所以，选择并培养高绩效的管理者，是提升整个组织绩效的关键。

对于一家企业，如果做好组织绩效和管理层绩效，那么，员工绩效自然不会很低。因为

高绩效的组织和管理者，不允许低绩效的员工一直存在。所以，我经常坚持一个观点，没有不好的员工，只有不好的企业和管理者。因为好的企业和管理者，要么选择优秀的员工合作，要么淘汰不胜任的员工，所以，当一个管理者抱怨自己的下属不好但自己却毫无作为时，只能说明他的能力不足了。

明确了三维绩效的理念和每个维度绩效的重要性，接下来我们要回答的问题是：如何提升组织绩效、管理层绩效和员工绩效？下面，我就分别阐述三个维度的实现之道。由于篇幅的限制，介绍每一个维度时，我会用一种框架式的说明方式，这样做的好处是，帮助大家快速建立系统化的思维模式。但也有不足，就是对每一个维度的阐述可能不够细致，在后面的文章中，我们可以进一步的加以补充。先整体，后部分，是我在绩效管理体系上的思维模式，本文的写作逻辑也是这样。

首先是组织绩效，我提出了打造高绩效组织的五大步骤，内容如下图：

步骤一：是制定绩效战略。所谓战略，就是一种选择。这一步要做的是，明确一个组织要在那些领域做的好，才能实现高绩效。在这里，我提出了四个层面，即：财务—客户—流程—人才。一家公司，必须持续盈利，才能维持生存，赚钱是公司存在的基本目的。接下来，我们要思考的是，钱从哪里来？答案是客户。我们必须为客户创造价值，客户才会购买我们的产品，我们才能赚到钱。那我们如何为客户创造价值呢？要通过内部的关键流程。这些流程构成了公司的内部价值链。而人才是价值创造的主体，我们必须有优秀的人才，并且合理的组织人才形成战斗力更强的团队，这样才能创造更大的价值。所以，这四个层面回答了一个高绩效组织的因果关系。反过来，要想成为高绩效组织，必须要在这四个领域之内设立针对性的目标。

步骤二：是量化绩效指标。这里所量化的绩效指标，是对上述四个领域的目标而言。也就是说，这个指标不是个人层面，而是组织层面。在这一步我们要回答的问题是，如何才能证明我们实现了某个目标？就像我们检查身体时，如何才能评判一个人是身体健康的？这就需要对应的指标。所以，对于每一个目标，都要设置可以反映这个目标实现的指标，同时，每个指标要设置量化的目标值，这样，我们才能准确的衡量所有目标的实现程度，可衡量才可管理。

步骤三：是关联个人行动。经过了前两步，我们对高绩效组织的实现路径已经有了清晰认识。接下来的一步，就是把公司的绩效战略转化成员工行动，因为任何战略最后都要靠人的执行才能实现。而执行的关键是前提是对战略的明确，所以，前两步为执行打下了良好的基础。在这一步，关于战略的沟通非常重要。在沟通过程中，我们要把存在于公司高层大脑中的战略转移到员工脑中，这是一个很有挑战性的工作，也是一个需要耐心完成的工作。当员工理解公司战略之后，需要回答的问题是：为了实现公司的战略，我要做些什么？我要为自己设立什么样的目标？如何衡量目标的实现？如果这几个问题回答清楚，我们就实现了组织目标与员工目标的统一。

步骤四：是构建利益机制。当我们完成了前三步，员工明确了自己应该做的事情之后，很可能会思考一个问题：我为什么要100%的努力去实现目标?实际上，对员工而言是动机问题，对组织而言是激励问题。中国有句古话叫：“无利不起早”，大部分都希望付出能够换来回报，不管是物质层面还是精神层面，如果两者都有可能更好。所以，一个可持续的绩效管理体系必须要构建合适的利益机制。最常用的做法是把绩效和薪酬挂钩，这里面又分为团队绩效薪酬和个人绩效薪酬。不管什么样的形式，其中的原则是：奖励超额完成绩效的人，而惩罚持续没有达到标准绩效的人，而绩效标准的制定，评价的公平性是操作的关键。

步骤五：是实施管控改善。任何绩效目标都不会自动实现，所以，我们需要在过程中构建管控和改善机制，定期的会议是必不可少的。对于整个公司的绩效管理体系，我们需要四种会议：战略调整会、战略回顾会、运营总结会、个人评估会。这四种会议是按照讨论话题的层次从高到低排列的。战略调整会要讨论的是战略的正确性，如果战略不正确，可以对战略进行修改，这是最高层次的会议，可以每年一次。战略回顾会讨论战略的执行层面，也是涉及整个公司，但不会对战略进行大幅调整，可以每季度一次。运营总结会一般就是部门层面进行讨论，讨论目标的完成情况及改进方案，可以每月或每周一次。最后是个人绩效评估，具体到某个员工的绩效完成情况，可以每月或每周一次，对于非正式效评估，每天都可以进行。这四类会议的有序开展，目的只有一个，保证公司完成绩效目标，实现绩效战略。

以上就是打造高绩效组织的五大步骤，通过对这五个步骤的阐述，大家可以发现，它们构成了一个循环系统。这就意味着，任何公司的绩效管理都不是一蹴而就的，而是需要不断的循环改善。只要坚持按照这个循环来优化公司的绩效管理体系，我相信可以实现组织绩效的真正突破。

接下来，在管理层绩效方面，我总结了高绩效管理者的五项能力，如下图所示：