内容发布更新时间 : 2024/5/8 13:32:57星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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供应链战略合作伙伴关系的有关问题研究

一、引言

在竞争日益激烈的21世纪，企业为了获取全球范围内的业务伙伴的知识、原料以及市场资源方面的能力以取得竞争力优势，开始从战略高度考虑企业之间的合作问题。于是，企业以某种契约方式结成联盟，产生了供应链战略合作伙伴关系。在供应链管理中，这是一种先进的企业关系，在企业资源共享、信息交流、风险共担、运作协调、功能集成、成本降低、等方面起着积极的作用。除此之外，快速响应供应链的内涵也是在供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，整个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。因此可以说，供应链内部企业之间的合作关系对于供应链的成功运作有着直接和重要的作用，是供应链管理研究的核心问题。

二、供应链战略合作伙伴关系有关问题的研究 （一）供应链战略合作伙伴关系的含义与特点

供应链合作关系（Supply Chain Partnership ，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

特点：①企业之间以协议或契约方式联系起来；②供应链战略的合作伙伴关系是一种竞争性的合作；③供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性；④运作协调性是供应链管理持续追求的目标。

（二）台作的障碍与竞争性因素

供应链管理的实施会面临很多问题，受传统经营思想的束缚，一些企业不愿意或者不能有效地与其它企业进行合作，导致了障碍或者说壁垒的产生。这也导致供应链战略合作伙伴关系的不稳定。

1.传统的组织结构

来自组织结构内部的合作障碍既与企业文化有关，又与各部门的职能划分有关。传统的垂直型组织机构使得每一个职能部门都倾向于各司其职，各重其效，不愿意与他人合作。传统企业较少对企业外部流程和跨企业流程进行重组使其业务流程重组很不充分，其效果也并不明显，而供应链管理的变革却是跨职能界限的，它要求企业与交易伙伴开展广泛的合作，对供应链的整个流程进行重组，这需要一个开放、精益、高效的组织与之相适应。传统的组织结构并不能做到这一点。

2.个体理性与团体理性

供应链成员是相互独立的经济实体，他们存在着个体理性，总是要追求自身效益的最大化。个人主义、利己主义突出者较少顾及其他成员以及供应链整体的利益和感受，在供应链博弈中常常采取不合作的态度。极端个体理性的种种表现甚至会成为供应链战略合作伙伴关系的严重障碍，阻挠供应链管理的协调运作。 3.信息交流不畅

企业间缺乏必要的信任、诚实和开放度，以及企业的个体理性和自我保护意识促使他们不愿意与其他企业共享信息。信息共享的障碍还来自以下一些原因：

①信息共享需要成本与组织结构的调整；②共享信息带来的额外利润在供应链中分配不均；③担心合作伙伴滥用信息；④下游企业担心向上游企业提供自己的私有信息而在谈判中处于不利地位而失去获利优势。所以，一些企业在投资兴建信息共享设施，改善信息服务水平方面缺乏必要的热情和积极性，在信息技术高速发展的今天显得保守落后。

4.动态结盟与长期性绩效

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为了达到运作的充分协调和使顾客满意，供应链战略合作伙伴关系与供应链组织一样，也必须具有敏捷性和柔性。所谓敏捷性，即灵活、快速、高教地适应不同情况的能力；所谓柔性，即对环境变化及时、低成本地做出能动反映的能力。所以，供应链战略合作伙伴关系是一种动态的联盟关系，仅仅是在一定条件、一定时间范围内具有一定程度的相对稳定性。不仅供应链的成员数量、参与方、主导方可能发生变化，而且契约形式及交易活动本身都处于动态调整之中。然而，正是这种“欠稳定性”又反过来可能成为供应链战略合作伙伴关系的障碍和破坏性因素。

（三）供应链战略合作伙伴选择的原则

在选择合作伙伴时，不能只集中在企业的产品质量、价格、交货准时性、提前期和批量等方面，而是从更深层的角度考虑，对企业做出更全面、具体、客观的评价。

1.必须拥有各自的核心竞争力

唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。

2.拥有相同的企业价值观及战略思想 若价值观及战略思想差距太大，合作必定以失败而告终。且企业要有良性的战略目标与积极向上的价值观，企业的经营形象受大众的好评。

3.合作伙伴之间工艺技术的连贯性

供应链合作伙伴的展开必须在技术上保存一致标准，包括产品设计、制造工艺的连贯性。工艺上的差异或供应商现在、未来制造能力的局限，都会限制供应商在被引入战略合作伙伴后的先进生产技术的引进，从而影响整个供应链。

4.敏捷性与柔性原则

也就是灵活、快速、高效地把握市场机会和适应环境变化。这里的敏捷性与柔性已经包含了在供应链运营过程中应使运作成本最低、运营风险最小等内容。

除此之外，还有良好的信用，有效的信息交流及企业良好的业绩与经营状况等原则。

（四）竞争性合作策略

1.激励与约束机制

对系统各部件采取激励与约束两种作用方向相反的机制，是系统状态趋于优化，系统行为趋于协调，系统功效趋于最大化。对于供应链管理来说，协调是稳定运行的基础。必要的激励与约束机制是保障供应链协调运作和整体绩效的关键。委托代理理论是供应链协调机制设计中一种行之有效的方法体系。在涉及非对称信息的交易中。代理人拥有私人信息，委托人作为机制设计者企图设计某一激励机制以诱使代理人从自身利益出发选择对委托人有利的行动。委托人和代理人在此基础上走向合作。同时，委托人还设计一些约束的机制或规则以保障合作的有序进行。可以说，激励更多的是一种经济措施或手段。偏重于刺激代理人参与合作的积极性方面；而约束更多的是一种管理与控制的方法，侧重于规则和程序方面，目的在于规范和保障双方的合作行为。激励与约束机制相辅相成、并行存在，任何偏废其一，或者单凭好感和信用建立起来的供应链关系都是缺乏保障的和不确定的，因而是不稳定的。

2.强执行力的契约

契约是供应链约束与激励机制的形式表达。通常有协议、合同、备忘录、口头的或其他非文字的几种表现类型。具体讲，供应链契约就是在一定的政策及法律法规的保障作用下载明供应链各方享有权益、应尽义务及职责等共同遵守执行的、总体的或具体的一致性协议或合同。具有强执行力的契约可以确保供应链战略合作伙伴关系的持续稳定，有效地促进合作。

3.战略性考虑

供应链上企业之间的合作关系有战略层面的，有战术层面的，也有项目或任务性的合作。在它们当中。战略层面的合作关系级别最高。同时也最稳定、持久。任何企业如果更多地考

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虑战略层面的合作意义，譬如考虑中长期目标或利益、资源及流程互补性、有利于规避风险或走出目前困境、符合自身发展需要等因素，那么即使目前供应链合作关系与协调机制不是十分符合他的预期，但他仍然愿意合作，并极力遵守契约以保持合作伙伴关系。所以，战略性考虑往往可以帮助企业抛弃狭隘的封闭型自我发展观，具备大局意识，有利于加强合作与交流、整合社会及全球化资源。

（五）结论

企业关系管理是供应链管理的核心问题。企业应该认真分析在供应链合作伙伴关系的障碍与竞争性因素，结合企业自身状况及发展目标选择合适的战略合作伙伴，并运用适当的竞争性合作战略，以保证整个供应链及自身的利益最大化，实现双赢。供应链管理有效地实施，将会使供应链及其成员在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]马士华．林勇．供应链管理(第三版)．高等教育出版社，223 [2]马士华．林勇．供应链管理(第三版)．高等教育出版社，94 [3]《软科学》2006年．第20卷．第3期(总第87期)

[4]许长军、刘锦《供应链战略合作伙伴评价和选择》期刊，2007年，第11期；

沁园春·雪

北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。 望长城内外， 惟余莽莽； 大河上下， 顿失滔滔。

山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。

须晴日， 看红装素裹， 分外妖娆。 江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。