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海澜之家：新零售模式分析

作者：范鹏

来源：《时代经贸》2017年第11期

一、逆势的华丽成绩单

海澜之家市值突破600亿，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌！在服装企业业绩纷纷遇冷的大环境下，在A股上市公司的海澜之家成为“另类”。标准普尔公布的“全球市值最高服装配饰奢侈品公司25强名单”中显示，来自中国的海澜之家排名第14位，市值为94.98亿美元。榜单排名第一的为奢侈品巨头LVMH，其市值为807亿美元，海澜之家市值相当于LVMH的1/8。

随着网购成为—种潮流，服装业实体店的生意越来越难做，近几年实体店倒闭潮越来越猛烈。许多线下零售企业深深地感受到了压力，往往做起了线上销售，或是发展O2O模式。在关店潮中，海澜之家却逆势疯狂开店，2016年前三季度新增门店972家，相当于平均每月开店100家以上，同时在这三个季度里营收过百亿，位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。毫无疑问，在行业面临寒冬的情况下，海澜之家逆势交出了一张华丽的成绩单！除了辉煌的销售业绩，在品牌传播上，连续三季赞助冠名《奔跑吧兄弟》、独家冠名《吉尼斯中国之夜》、赞助《最强大脑》等一系列国内极具影响力的节目，使海阑之家品牌影响力获得有效提升，“男装国民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能详。

有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。丁志忠说除了自己，还说了一个品牌海澜之家。海澜之家创始人周建平说我们不是—家服装企业，因为我们不赚差价。那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢？ 二、零售模式分析——海澜之家的商业模式画布

经营业绩背后必有恒定的盈利逻辑作为支撑，相比其他同行，海阑之家的商业模式有何优势呢？商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。笔者用瑞士商业模式专家Alex Osterwalder的“商业模式画布（Business Model Canvas）”来描述和分析海澜之家的零售模式。商业模式画布九个模块回答了企业提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5个问题。

1.清晰的价值主张：男士着装整体解决方案。

男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤等，配件还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋

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等，成年男性所需的服装这里应有尽有。产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。每—家门店陈列展示的男装产品品类丰富，入店消费者可以买到全套的服饰，充分的迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策。 2.准确的客户细分：都市白领男士。

对于一个服装企业，一般而言，不可能占领全部市场份额，而只能在市场细分的基础上，选择若干个市场作为自己的目标市场。海澜之家的目标客户是25-45周岁、年收入范围在5-10万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。合理制定产品价格，要坚持以获得正常利润为定价目标。它的每套西服的价格只在480—1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。基于客户细分的“高档中价法”可以精确地定位品牌的目标市场，以积极的姿态去开拓中、高端市场，努力扩大自己所在市场层面上的市场份额，塑造企业长盛不衰的标志形象。 3.亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜。

男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、那件合适，让人感觉不自在。海澜之家摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为时尚便捷的全程“一站式”消费。同时，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，对于所有商品都是一口价，按照标签价格销售。此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。

4.规范的渠道通路：托管式加盟，标准化经营。

加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。

海澜之家门店室内购物环境是产品的展示环境，室内空间界面设计由繁杂转向简单，把顾客视线转移到展示品本身。在空间功能分区的组合设计中，注重销售环境的舒适和安逸，给购物疲劳的消费者创造缓冲、静心之所。试衣间的设计创造出家的感觉，墙面上不起眼的日用品是辅助试衣的工具，挂衣钩满足了随身带来的包袋和衣服的悬挂，一双拖鞋、一个保护发型和妆容的头套给消费者试穿带来方便的同时，也体现出商家的细致关怀。在光环境设计上，灯光聚集在某款主打服装上，以引导消费者目光的停留和关注，减少过于强烈、变幻的光线，避免

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消费者产生紧张、厌恶情绪。服装专卖店是销售环节的最直接的外观表现，在商铺林立的商业大环境中，海澜之家的设计减少平淡无奇的相似与雷同，突出差异与刺激，在消费者视觉疲劳时产生耳目一新的视觉冲击力，彰显服装品牌的风格和个性。

门店标准化的管理和人性化的设计，给消费者打造了一个舒适的环境，让整个体验式购物环节愉悦和轻松。海澜之家总裁周建平曾说过两个小故事：“有个加盟商想在柜台上摆个发财猫，我们说不行，因为这和海澜之家的形象不符。还有个加盟商对营业员的能力不放心，天天搬个小板凳在店里督阵，结果坐了不到一个星期就放心地走了。” 5.高黏性的关键合作：“线下小米”的联营模式。

供应链管理模式有点像小米，在上游自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的，自己并不直接参与设计。但是，供应商的设计完成之后，要拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，评估哪些款式设计可能畅销，再下订单。支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。这样以来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，必须了解市场流行趋势，与品牌方海澜之家无缝对接，生产适销对路的产品。当然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高专卖店的坪效。通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。

6.高效的关键业务：供应链整合。

在供应链管理上，海澜之家是典型的SPA（自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本。首次提出服装生产新概念即服装开发从原始的羊毛开始，在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。从牧场到工场直接进入卖场，全部利用自身资源，没有任何中间商参与，有效控制成本和品质，直接让利给消费者。同时，无论从版型设计、面料选择，质量管理都严格执行国际服装行业生产标准，在这个过程中，经历了最纯净的流通环节。海澜之家在整个供应链环节中，就是一个高度扁平化的平台，就像一个接口一样，把各种资源组织起来，最终形成一个独特的产品和品牌；自己不占有太多资源，但是各种资源在他这里，都发挥了最大的作用。

与此同时，海澜之家不断拓展线上流量，整合线上资源，与线下不打折、不降价的定价策略相匹配，严格保证线上线下的同款同价。并与天猫、唯品会等平台合作，自主创新策划符合品牌调性的店铺活动，提升品牌线上的影响力。通过精准化的购物体验和服务，提升消费者购物体验。2016年上半年，线上实现主营业务收入41690.17万元，较上年同期增长99.11%。