内容发布更新时间 : 2024/4/27 16:52:32星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

第一章

管理的概念（具体）:管理的科学定义，构成管理活动的五项基本要素---管理主体、客体、目标、手段、环境 管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源通过计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来实现既定目标的过程。 1、一定的环境2、对象是资源3、围绕一定的目标

二．管理者的角色： 1. 人际角色2. 信息角色3. 决策角色

三．管理者的技能：高中低三个层次的管理者对这三种技能的要求不一样；概念技能的重要性由高中低三个层次逐渐降低，而技术技能则相反，人机技能重要性大体相同。

1、技术技能2、人际技能3、概念技能

第二章 管理思想（参考课本P48表格） 近代管理理论

一、古典管理理论：1．泰罗与科学管理理论 2．法约尔与管理过程理论 3．韦伯与理想行政组织体系 1．泰罗及科学管理理论

泰罗（1856-1915）美国人，“科学管理之父”，科学管理的中心问题—提高劳动生产率。

泰罗的主要思想：1劳动方法的标准化 2工时研究与工作定额 3科学挑选与培训工人实行差别计件工资制 4管理职能与作业职能分离 5实行“例外原则” 6强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命” 泰勒制评价

A科学管理的创始人B泰勒的实践精神令人感动C把科学的方法用到管理上D把人当经济人 E局限于基层管理 2．法约尔与管理过程理论

法约尔(1841—1925)，法国人，长期担任一家大型矿业公司的总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者“管理过程理论之父”1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书。

法约尔的主要管理思想与贡献 ： A企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。B最早提出管理的五要素即五职能。 即计划、组织、指挥、协调和控制。C系统地总结了企业管理的14项原则。D重视对组织理论的研究。E重视管理者的素质与训练。 对法约尔的评价：1一般管理理论的创始人2弥补了泰勒的不足3原则不够精炼 3．韦伯与理想行政组织体系

韦伯(1864—1920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系理论“组织理论之父”。

韦伯管理思想主要体现：1权力与权威是一切社会组织形成的基础2提出理想的行政组织体系 二、人际关系论 “霍桑试验”与梅奥

梅奥(1880—1949)，美国人，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。

梅奥的人际关系理论的主要观点：⑴梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。⑵生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。⑶重视“非正式组织”的存在和作用。

现代管理理论

管理理论的集中化趋势

1．系统管理理论：系统管理学派盛行于20世纪60年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。

卡斯特的代表作为《系统理论和管理》。系统管理学说的基础是普通系统论的主要思想是：⑴ 系统是由相互联系的要素构成的⑵ 系统的整体性⑶ 系统的等级性

2卡斯特等人的系统学说⑴系统哲学：强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。⑵系统管理：把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源，按照系统的要求进行组织的运行。⑶系统分析：确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有的解决方法和行动计划。 2．权变管理理论

卢桑斯的权变管理学说 ：基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三部分组成。

观念性的结构由三部分组成⑴环境。环境通常为自变量。⑵管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。把所有管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。

⑶权变关系。权变关系是指环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。 人性的4种理论：X理论、Y理论、超Y理论、Z理论

计划的分类:按计划的表现形式分类

（1）宗旨（使命）：是指社会对组织或企业最基本的要求。（2）目标：是在宗旨指导下，组织在一定时期要达到的具体成果。（3）战略：是一个组织为实现目标而采取的总体纲要，如对主攻方向和资源都是如何进行布置的。（4）政策：是组织或企业在处理问题时的一些明文规定，指明了组织的活动方向与范围，即组织鼓励什么、限制什么、反对什么。（5）程序：是处理那些重复发生的例行问题的标准方法，是一种办事的顺序或手续，能够提高组织活动的效率与质量。（6）规则：是在处理具体场合和具体问题时的规定，是最简单的计划。如体育比赛的规则、干部上班时的规则、营业人员的规则等。（7）方案（规划）：是组织为了完成一系列的任务（目标、政策、程序、规则等）所进行的总体协调、系统思考和采取行动的方法。（8）预算：是数字化的计划，也是进行计划控制的标准。

计划工作应遵循的原则

1．统筹性原则：立足全局，放眼长远，从组织的根本利益出发。

2．重点原则：一是指妨碍组织目标实现的因素，形象地称为“木桶原理”，管理者要善于找出影响组织目标的主要限定因素；二是制定计划要突出重点，保证重点，带动全局，善于抓住主要矛盾。 巴莱多定律 （二八定律） 3．许诺原则：涉及计划完成的期限，计划许诺的越多越大， 则实现许诺的期限越长。 4．灵活性原则：制定计划要留有余地，要有弹性。但灵活性要有一定限度，要有原则。 5．改变航道原则：管理者要管理计划，不能为计划所管理，要不断完善计划。

6．连续性与层次性相结合的原则：即把计划在时间上与空间上能有机地结合起来，前后衔接，上下配套。

战略性计划---重点介绍SWOT分析法

常见分类： 1 计划根据广度分为战略性和作业性计划2根据时间框架分为短期和长期

3根据明确性分为具体性和指导性计划

SWOT分析方法

第一步就是明确公司的优势与劣势。

第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。

公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。

（优势：设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？

研发能力与领导水平？信息处理能力？……

劣势：不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……

机会：核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……

威胁：公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……） 1、企业经营环境分析的系统模型

企业外部经营环境分析：一般环境分析，任务环境分析，产业环境的分析模型——五力分析法

分析企业的内部经营环境的基本方法。：⑴分析经营的各种营运范畴。⑵分析企业制度与组织结构。⑶分析企业的文化因素。⑷在分析的基础上，找出企业的竞争优 势与隐忧。 分析模型与方法——价值链分析。

建立竞争优势的基础。建立竞争优势的策略。隐忧分析企业隐忧的消除。

战略环境分析：

（1）外部一般环境分析

指组织所处的大环境，主要由政治法律（Politics）、经济（Economy）、社会文化（Societal）、技术（Technology）、自然等因素构成，通常又称为PEST分析法。

（2）行业环境： 行业竞争结构分析 （迈克尔.波特 五种竞争力模型） （3）竞争对手分析（4）企业自身分析 （波特 价值链）（5）目标市场分析

波特 价值链P311 三种竞争手段（基本战略）：成本领先 特色优势 目标集聚

目标管理的基本内容：

1．目标管理的概念：（MBO – Management By Objective）

目标管理是组织依据外部环境和内部条件的综合平衡，科学地制订一定时期内要达到的目标，并为实现该目标进行组织、激励和控制，最后依据目标进行考核评价的管理方法。

2．主要含义：（1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；（2）“作业为中心”的管理和“以人为中心”的管理的综合，使人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；（3）目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实，是全面系统的管理；（4）目标管理不同于传统的责任制。 4.实施过程：目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理。

目标设定的原则： SMART Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联

决策

决策的类型

（1）按决策的重要性：战略决策、战术决策、业务决策

（2）按决策的时间长短：中长期决策，一般是指3-5年，甚至更长时间的决策，其准确性与风险性都较大；短期决策，即指一年以内的决策，一般属于战术决策和业务决策。 （3）按拟定决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策。 （4）按决策问题重复程度：程序化决策和非程序决策。

（5）按决策问题其环境因素的可控程度：确定型决策，即各种方案只有一种确定的结果；风险型决策，是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，其自然状态的概率是已知的，结果是未知的；不确定型决策，决策过程

中就有许多不可控制的因素，因此决策的结果就是不确定的，其自然状态的概率是未知的，结果也是未知的。

决策时应遵循的原则

1、信息适量原则2、目标效益原则3、相对满意原则而非最优原则 决策的方法（理解为主） 1. 集体决策方法： 头脑风暴法 （正向）P253

不评价他人意见；数量产生质量；独立思考；补充完善已有意见； 2 、名义小组法

3、德尔菲法（专家预测法）

4. 战略方法决策方法：波士顿矩阵法、政策指导法 3. 战术方案的决策方法：

确定型决策：线性规划、量本利分析 风险型决策：决策树法（掌握）

不确定型决策：小中取大法（悲观稳健型）大中取大法（乐观冒险型）最小最大后悔值法（机会成本）

组织

组织的横向结构设计

（一）部门划分的原则： 1．有效性原则2．专业化原则3．满足社会心理需要原则

（二）部门划分的方法： 1．按人数划分部门。2．按生产经营过程划分部门。3．按产品划分部门。4．按职能划分部门。5．按区域划分部门。6．按时间、设备、服务对象划分部门。 组织的纵向结构设计： （一）管理幅度与管理层次

1．管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。

2．管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 3．管理幅度与管理层次之间存在反比关系。 （二）组织的高层结构与扁平结构 1．高层结构的特点

⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2．扁平结构的特点

⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。

组织结构的基本形式

(一)直线制 ： 1．含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用 适用于小型组织。 (二)职能制： 1．含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点 有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点 破坏统一指挥原则。4．适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 （三）直线——职能制

1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点 直线人员

与参谋人员关系难协调。4．适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 （四）事业部制 1．事业部制

在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。

是一种分权化体制。

划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综

合管理人员。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。 2．事业部制结构形式 （五）矩阵制

1．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点。破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。。 （六）委员会制

1．委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2．属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3．优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4．缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5．适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。

设计公司组织结构，确定本公司的组织结构模式和领导体制；设计公司的主要组织机构；由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。

职 权

1、职权类型3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。 决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。

影响集权与分权的主要因素： 1．组织因素:⑴组织规模的大小；⑵所管理的工作的性质与特点； ⑶管理职责与决策的重要性； ⑷管理控制技术发展程度。2．环境因素⑴组织所面临环境的复杂程度；⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3．管理者与下级因素

⑴管理者的素质、偏好与个性风格；⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；⑶管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。 （三）分权的实施

1．分权的标志 ⑴决策的数量 ⑵决策的范围 ⑶决策的性质 ⑷对下级决策的控制程度 2．分权的途径 ⑴制度分权 ⑵工作授权

人力资源管理：

A人力资源规划 B人员选聘

（一）管理者选聘方式 ⑴内部选拔。 ⑵对外公开招聘。 ⑶其他方式。