内容发布更新时间 : 2024/5/3 7:43:26星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

图2-2 团队领导可能需要扮演的角色 {案例}…

伊丽莎白女王和她的丈夫亚波列亲王之间曾经发生过一次很有趣的故事，伊丽莎白女王很关心公共事务，喜欢做社交活动，也就经常出入于公共场所。而亚波列亲王非常低调，加之公众一般都称呼他为“伊丽莎白女王的先生”，而不是讲“伊丽莎白是亚波列亲王的老婆”，这一点也让他面子上感觉到不太好，他就更不喜欢抛头露面了。有一天，亚波列亲王和伊丽莎白女王不得不同时去参加一个宴会，等宴会进行到一半的时候，亚波列亲王就先离开了，女王则继续留下。晚上很晚的时候女王才回到皇宫的卧室，然后敲门，亚波列亲王听到敲门声问是谁啊，女王回答说：“我是女王，请开门。”亚波列没有开门，过了一会儿，女王就觉得不对劲了，再敲，亚波列亲王又问是谁，伊丽莎白女王回答说“我是伊丽莎白，你的妻子。”亚波列才很高兴地把门打开。 女王应该在什么地方扮演女王角色，在什么地方扮演妻子的角色，是由不同的场合决定的。当她回到家里后，角色就需要进行一定的转变，就像父亲跟儿子沟通，有的时候需要扮演父亲的角色，有的时候需要扮演法官的角色，有的时候需要扮演老师的角色，还有的时候需要扮演小朋友的角色。在不同的场合需要扮演不同的角色，不同的角色才能让沟通变得易于理解。

4.巧妙使用传递技巧

在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，除了信息本身外，还有传递的方式，例如手势、肢体语言、态度、积极性等等，甚至语调、氛围等因素也对沟通的最终结果有影响，所以在企业团队的工作区，应该设立一个独立的沟通区域，这个区域可以是封闭的一间小屋，其内部甚至可以配置咖啡等饮料，但不能有服务生或其他杂人待在里面，很多企业虽然设有沟通厅，而且有咖啡等饮料，但又安排了专业的服务生进行服务，这实际上对沟通是不利的，所以，“巧妙”的技巧设计，这中间的度是需要用心把握的。 沟通失败的原因分析如表2-2所示：

项原因 次 1 时间 2 地点 具体表现 沟通安排在即将午餐的时候，每个人都饥肠辘辘，无心沟通 沟通地点设在经理办公室，致使沟通频繁被打断，无法正常进行 3 沟通的技能 4 发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使沟通失败 沟通前的准沟通前没有通知对方相关事宜，致使沟备工作 通拖沓而无成效 沟通的原因、目的和结果在进行中忽然沟通的原因、5 发现皆不明确，致使沟通毫无意义、宣目的和结果 告失败 表2-2 沟通效率不高的原因及其具体表现 自检2-1

请结合上表阅读以下事例并回答问题。

某公司员工甲因为个人的住房问题主动与其经理乙进行沟通。 谈话内容如下：

员工甲：我想贷款买房，但是首付不够，所以很烦恼。

经理乙：别太着急，大家可以帮你凑足首付，你还差多少钱？ 员工甲：不好意思，我还差很多钱。 经理乙：没关系的，你说吧。 员工甲：差15000元钱。 经理乙：啊……

员工甲听到经理乙的“啊……”之后，就此闭嘴不语。这次沟通以失败告终。

请你谈谈经理乙在这次沟通中犯了什么错误？在倾听中经理乙以后应该注意什么问题？

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团队工作协调的注意点

协调时最容易犯的错误是为了早点获得结论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃己方原则与对方妥协。压制就如同拍皮球一样，当压力达到一定的程度时，皮球会反弹跳起来，有的时候就会产生斗气。妥协则是将心里的想法放到一边，这往往容易导致表面妥协，而内心仍旧不服气，结果在工作中就只求过得去，不思创新和上进。妥协的时间久了会感到郁闷，或者总觉得在工作上不受重视，长期下来，结果会适得其反。其实“强制”与“妥协”这两种方法，基本的出发点都是为了想要抄捷径，这两种做法都不如用整合的手法来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。 1.收集与问题相关的事实与意见

在协调的时候首先要收集与问题相关的事实、意见、数据和资料，把这些详细的数字收集起来，把某些有疑问的地方画出来，最后把这些数据和相关的事实，还有客户的意见，作为跟别人协调的时候的一个参考。

2.以组织的目标为最高原则来统合对立的意见

大家在操作的过程中，可能各持己见，有的人无意之中用了很多方法，可能口气越来越强硬，可能有的人态度变得不好，有的人用权力来压制对方。这时就需要以组织的目标为最高的原则来统合对立的意见，组织最高原则就是大家要变好、变强的目标，要达到双赢的结果，绝对不要抄捷径，要在不同的意见中找出大家都能够认同的更高的价值目标，用更高的价值来取代大家的差异性。

很多人做协调都是要把自己的白色让别人也接受，或者自己是黑色的，也要让别人能够完全接受黑色，这是错误的观点，应该抱着把黑色或者白色变成灰色的态度，因为灰色比较靠近黑色，也比较靠近白色，也就是要能够拿别人的观点来跟自己的观点揉搓成一个新的观点，让大家都能接受。

3.考虑对方的权限、能力与立场 协调的时候要考虑对方的权限、能力和立场。有的时候要考虑对方能否接受，能否做到。如果给对方太多的要求，对方根本做不到，对方绝对会跟你反抗的。同时，对方的权限可能限制了对方的活动范围，而如果协调的时候提出的要求超出了对方的权限范围，则协调就变得没有实际意义了。

立场问题是协调中需要重点沟通和把握的，作为企业团队，要以组织最高原则为总体立场，当然，不同的小团队则可能有各自小的立场，例如市场划分、薪酬提成等等，对这些关乎工作激情和工作结果的方面，要尽量协调统一均衡，但有些时候工作能力、工作熟练度、客户认可等都可以作为立场划分中的依据。 {案例}…

有一家公司生产的产品要全部装在锦盒中出售，这家公司在开会的时候，总经理主持会议，下面高阶主管和各部门进行沟通，其中销售部门发牢骚，认为锦盒框的制作存在很多问题，对整个公司产品的形象造成了不良影响。这时，定做盒框的部门和镏金的部门就表示出了不满：“有什么问题你为什么不私底下说，怎么能在总经理面前说我们的工作失误呢？而且还将所有责任都推到我们身上。”这两个部门就想办法据理力争，大家互不相让，沟通升级成了争吵。由于大家站的角度不同，导致立场的不同，大家的价值观也就不同。作为销售部门，只从销售的方面看问题，而生产部门则只分析生产的技术含量，并未过多地考虑其他因素，所以，在问题的解决过程中，需要同理心，需要尊重别人的价值观。 4.聆听对方的意见，避免争论

在与对方沟通的过程中，要聆听对方的意见，避免争论。人们容易把沟通错误地理解为各自发表自己的观点，发表结束了，似乎沟通也就结束了，这是把重点放在了自己的嘴巴上，而不在耳朵上，虽然在有些时候，可以使用“嗯，啊，嗯，啊”等反馈来表示自己的认同，但这不一定是聆听，聆听的意思是表示要提高专心力和注意力，非常专心地听。 5.分析对方话语中的真义 如果只听对方讲了一段，就马上插嘴讲自己的意见，没有把对方整体的意思全部搞清楚，这样断章取义也有可能发生理解的误导，所以在协调的时候，要多用眼睛观察，多用耳朵听别人的想法，多用嘴巴提问存在的疑惑问题，但不能太多的插嘴打断别人的话语。等对方讲完了，就要分析对方话语中的真义，去伪存真，剥茧抽丝，将核心的内容提炼出来，对无关紧要的内容则予以舍弃。

6.不要有主控或对立的心态

对于不同的见解，不要有主控或对立的心态，不要想去控制对方的想法，把对方的思路转到自己的思路上，应该让对方走自己的路线，要求同存异，对于需要转变的思路，也要通过引导来让对方主动地进行转变，而不是在强大压力下委屈的转变，这种被动的转变很容易产生出抗拒，对于问题的解决是百无一利的。 自检2-2

请在以下的描述性话语中选出哪些是正确的协调语句： 1．你来之前我们就是这么做的 （ ） 2．这就是最佳解决方法（ ）

3．这是目前为止我所知道的最好的解决方法，你还有什么更好的建议（ ） 4．为了按时完成任务，我要你这样做（ ）

5．也许我们可以继续寻找更好的方法，但现在我们还是这么做吧，你认为呢?（ ）

冲突所引发的正面与负面作用

团队的组织中会产生冲突，有的时候是大冲突，有的时候是小冲突，而冲突能引发正面作用，同时也有负面作用，问题是怎么来看待冲突。冲突不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力有的时候也可以把人压垮。要正视冲突，不要回避冲突。事实上有冲突的团队，才能更加健康。 心理学家罗伯尔曾经说过：“团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。” 冲突可把团队冲垮也可以使之振作起来，这都取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的人，较易有成就。

1.企业冲突所引发的正面作用

有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改进，小冲突小改进，大冲突大改进，不断地改进之后，整个团队的目的和行动方案也会得到修正。

另外，可以利用冲突把团队和成员的观念进行调整。如果没有冲突发生，则团队的观念是否正确、是否切实可行，都没有量化的表示；同样，团队成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表现将自己的观念表露无遗，这对调整提供了非常好的契机。 2.企业冲突所引发的负面作用 如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小的利益团体，最后会将团队压垮。 自检3-1

根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。 正面作用：

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组织间易造成冲突的潜在原因

团队组织之间为什么会造成冲突呢？通过对许多团队运作的跟踪调查，研究人员发现，下列的情况都是造成冲突的潜在原因： 1.工作准备不足 工作准备不足，这是组织间造成冲突的最主要的潜在原因。当团队的任务分派下来以后，部分人员已开始行动，而另一部分人员则无动于衷，甚至出现“干的干，看的看，看的给干的提意见”的现象；另一种情况是整个团队都工作准备不足，任务分派下来以后，无人行动，大家都是“动口不动手”，结果大家都是理由一大堆，互相口角，发生冲突。

2.价值观差异

价值观就是对团队工作的认识态度，甲认为任务不属于团队的工作范畴，乙认为任务的完成期限有问题，丙认为任务的分派不公正，如此等等，让整个工作的交接出现断层，最后大家都作壁上观，冲突也就在所难免了。 {解决方案}…

对于工作准备不足和价值观存在差异的情况，上层管理人员在交待任务给他的下层管理人员的时候，应该要求下层管理人员把任务重复出来，这种复述可以帮助沟通大家的价值观，并对任务的重要程度进行确认。通过复诵，上层管理人员可以确切了解下属的接受程度、重点把握、时间要求等，从而进行任务追踪监控；而下属也可以通过复述对自己的理解程度进行确认，将双方的信息传递误差减小到最低程度。 {案例}…

凯声电子公司一般星期五下午5点钟下班。有一次，公司的销售部经理在5点钟时急急忙忙地对他团队中的一个业务员小王说：“小王，你赶快把这个销售文案做一下，我还有别的事，没时间做。”然后他给了小王一份参考，噼里啪啦跑出去会客户去了。小王以前没做过这种文档，他先拿了参考看了一下，然后写了一个大纲，到5点半下班回家，星期六、星期天休假，星期一上午销售部开会，这位销售经理就问小王，做的文案呢？结果小王并没有做完。

销售部经理很生气地讲了一大堆，而小王也好像有些不服气的样子，那么，在这个冲突中，责任方到底是谁呢，其实两人都有责任，因为两人的价值观存在差异，销售部经理的急跟业务员小王的急就因为价值观差异而想法不同了：销售部经理很急，即使临下班了也将任务交给小王，小王其实也没有怠慢，在半小时内就将大纲列了出来。 如果要将这个问题处理好，销售部经理应该告诉小王他要急着去见客户，但这个文案很重要，必须于什么时间完成。同时，销售部经理考虑到了小王以前没有做过，所以给了他一份参考资料，但销售部经理应该更进一步讲清楚有哪些重点要写进去。对于时间，要强调星期一开会前交稿，然后还应该告诉小王遇到问题该怎么处理，在星期六、星期天应该打电话进行进程追踪。这样的话，小王就一定会清清楚楚地理解任务的重要性，从而加班加点完成任务。

3.分工或责任不清晰

分工或责任不清晰，没有确切的规范规定，甲说是乙的工作，乙认为是丙的工作，丙还认为是丁的工作，弄到最后大家都不清楚责任方到底是谁，就会造成互相推卸责任。 {解决方案}…

对每个人的工作分工进行量化的确定，而不是依照主观的想法来模糊界定；对于责任，也要进行清楚的定位，即一般所说的责任到人，只有这样，发生问题以后，才不会互相推诿，寻找理由推卸责任。 4.权责不清

团队成员分摊领导的职能，每个人都可以对团队的工作自主发挥，甲将工作设想成一种模式，乙将工作又设想成另一种模式，甲按照自己设想的模式进行具体的实施，而乙又按照自己设想的模式进行具体的实施，这样的权责分配必然导致工作差异的出现。 {解决方案}…

世上不存在绝对的自由，团队中也不存在权力的无限制，权责问题是相辅相成的，权力大了，责任也就大了，同时，由于团队特殊的构成体系，每个人都要求分摊领导的职能，这就更需要对权责的界定进行定量。 5.情绪化

英文缩写EQ指情绪智商，叫情商，例如，一个人昨天跟老婆吵架，今天上班就会看到