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商业银行小企业信贷业务管理问题研究

作者：金婷

来源：《全国流通经济》2019年第06期

摘要：本文主要针对商业银行小企业信贷业务管理问题展开研究。认为小企业信贷业务流程需进一步优化;小企业金融业务专营机制需进一步完善;小企业信贷管理工作精细化程度有待提高;贷后管理和贷前调查工作需要进一步衔接;需完善经营体制，加快小企业信贷业务发展;需改进服务质量，提高工作效率。

关键词：商业银行;小企业;信贷业务;管理 中图分类号：F832.4; 文献识别码：A; 文章编号： 2096-3157（2019）06-0115-02

近年来，国内各大商业银行认真贯彻总行党委战略部署和工作要求，不断加快小企业信贷业务发展步伐，在小企业信贷业务管理方面取得一定成就。不容忽视的是，目前国内很多商业银行以大型企业为主体、项目贷款为支撑的信贷结构特征依然十分明显，小企业贷款对信贷结构的优化作用远未达到理想效果。基于此种情况，我们有必要对商业银行小企业信贷业务管理问题进行持续深入研究。认为商业银行的小企业信贷业务管理仍需做好如下几个方面： 一、小企业信贷业务流程需进一步优化

一是审查审批流程的标准化程度不高。在向各二级分行分散派驻审批机构的模式下，各分部的岗位设置及职能分工各不相同，小企业评级、押品、授信、融资业务“四合一”审查的标准化要求难以实现，也增加了不必要的重复劳动。二是审查审批工作的政策把握尺度不统一。小企业财务制度不够规范，而审查工作要求提供大量非财务资料或类财务指标，各分部对上述资料或指标要求的针对性、灵活性、适用性不强，服务质量难以保障。三是缺乏小企业信贷业务专职审查人员。各派驻机构均办理综合融资业务审查，由于人员总量有限且整体劳动强度较大，不具备设置小企业信贷专职审查岗位的条件，难以满足小企业业务审批效率要求。四是放款前操作核准和作业监督工作制度有待改进。应针对业务审批完成后的工作实施完整性、一致性监督，对县域支行小企业业务应落实远程无纸化核准监督，降低不必要的人力物力成本。同时，大力提高作业监督人员的专业化水平，提升工作质量和工作效率。五是小企业信贷业务操作系统体系架构可进一步优化。针对系统操作过程中存在的不完备之处，可以对小企业系统功能与操作界面继续进行优化，为基层行提升信贷业务办理效率，特别是客户经理具体操作使用创造更多便利条件。

二、小企业金融业务专营机制需进一步完善

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一是需要强化二级分行小企业金融业务中心的职能。目前很多商业银行的二级分行小企业中心均为挂靠公司业务部的二级部，这种组织结构决定了中心的独立性较差，专业化程度不高，对基层行小企业营销工作的统筹组织能力有限。二是需要突出支行作为小企业业务经营主体的地位。目前多数二级分行未向支行转授小企业信贷业务审批权，支行缺乏小企业专营机构应当具备的条件，难以真正确立以小企业等零售业务为中心的经营模式。三是需要加快专业化营销队伍建设。目前各基层行专职小企业客户经理配备普遍不足，业务营销压力较大，风险控制能力也受到影响。需要进一步明确和落实客户经理队伍的配备标准，为小企业信贷业务发展提供充足的人力资源保障。从现实情况来看，伴随着小企业金融业务的快速发展，经营体制如不能进一步完善，小企业信贷业务办理效率如不能尽快提高，将成为下一步业务发展的制约瓶颈。

三、小企业信贷管理工作精细化程度有待提高

在市场营销与审查审批实现专业化的基础上，信贷管理的专业化也是保障小企业金融服务质量与效率的重要内容。但从目前运行情况看，很多商业银行小企业信贷管理的专业化程度并不高，未能充分体现小企业信贷业务的专业特点。从监督工作的范畴来看，目前很多商业银行实行的放款前作业监督与前台营销、中台审批等工作存在较多重复性操作。研究表明，“放款前核准、放款后监督”的模式更加适合小企业融资业务的管理。从作业监督的对象看，公司客户贷款的监督核准流程均基于借据发起，其实除支付对象信息可能存在不同外，同一借款合同项下的几个借据对应的合同信息和档案影像均是一致的，按借据发起信贷监督核准流程，给发起和监督核准环节均增加了较多的重复操作。从监督流程的材料要求来看，由于小企业业务更多地由距离二级分行操作监督中心较远的县域支行经办，只有彻底落实远程无纸化监督才能保障县域支行小企业金融服务的效率。从监督工作的专业化来看，小企业客户行业分布更加广泛，信贷需求多样化，信贷政策较复杂，这也要求作业监督人员具有较高的小企业信贷业务专业素养。

四、贷后管理和贷前调查工作需要进一步衔接

从商业银行小企业业务发展态势来看，续做（累放）业务量不断扩大。续做业务的风险因素与新做业务存在较大不同，贷后检查和贷前调查在资料、要点上也存在不少重复。目前，商业银行的存量业务续做占用了客户经理和审查人员大量精力。考虑到小企业业务周期短，在客户基本情况未发现明显变化的情况，续做业务重走完整流程显然存在较多重复。建议商业银行实施小企业客户分类管理后，应对小企业客户类别实行动态管理，原则上年度分类、季度调整，分类调整过程实际上可以视为对续做客户贷后管理和续做业务贷前调查的一部分，可以实现联动，简化业务环节。例如，对存量的重点支持类和适度进入类客户，在日常申报信贷业务时，若企业从年初至申请贷款时财务状况未发生异常变化，客戶经理在撰写调查报告时可不再对财务状况进行分析;对连续多期资产质量优良，经营状况良好的重点支持类和适度进入类客户，可以考虑使用贷后检查信息简化贷前调查办理环节。建议在对小企业客户进行分类管理的基础上，对（特别是支持类客户）续做业务的贷前调查内容进行精简，允许直接引用分类结果及贷后检查信息，重点调查、审查该笔贷款用途、期限、价格等内容，以提高办理效率。

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五、需完善经营体制，加快小企业信贷业务发展

1.理顺小企业信贷业务审批机制和流程，解决制约效率的关键性问题。信贷审批体制改革是小企业服务效率提升的关键环节，必须进一步加大改革力度。针对目前商业银行二级分行均设立授信审批分部、小企业审查审批人员非专职、四合一流程基本无法实现的状况，建议商业银行可在各省市设立一到两个负责全省小企业信贷业务的审查审批中心，实现小企业贷款评级、授信、押品、融资等业务品种的集中化处理。并配备一批高素质、专业化的专职审查人员，实现全流程无纸化作业，消除物理距离带来的影响，降低人为干扰因素，真正落实一站式、标准化、高效率的审查审批理念，有效提高小企业信贷业务处理效率。

2.突出小企业信贷管理业务特点，解决审查审批与核准监督职能重叠的问题。加强信贷管理部门对小企业信贷业务的支持力度，有效解决小企业信贷管理的专业化问题。在前台营销部门建立起专业化经营机构，中台审查部门落实专职化审查审批，后台部门形成小企业信贷管理专业化机制。重点在操作核准和作业监督环节进行改革，明确界定放款前核准与作业监督的工作范畴，提高小企业贷款核准和监督的工作效率。在贷后管理系统的建设上，进一步研究大企业和小企业贷后管理工作的区别，研发更加适合小企业客户的贷后管理模式，解决不按客户分类进行管理的“一刀切”等问题。

3.深化小企业专营机构改革，解决体制不完善的问题。切实改革二級分行小企业金融业务中心的组织架构，落实和细化工作职能。一是根据贷款规模、客户数量、资产占比、业务质量等指标，在部分二级分行组建小企业金融业务一级部，充实配备专职人员，形成推动小企业金融业务发展的专职力量。二是强化小企业金融业务部门的工作职能，切实履行好市场规划职责，对支行实施动态分类管理和个性化考核。加强营销队伍建设，组织开展市场营销、产品创新、风险控制等工作，不断增强对支行小企业营销工作的统筹组织能力。三是进一步调动支行发展小企业金融业务的积极性，优先赋予重点县域支行小企业金融业务签批权，突出权责对等，强化发展的责任意识、主动意识，使更多支行发展成为小企业金融业务专业支行。 六、需改进服务质量，提高工作效率

一是从转变服务理念入手，以小企业目标客户的需求和价值为导向，牢固树立全员为客户服务、机关为基层服务、二线为一线服务、后台为前台服务的理念。建议商业银行可制定《小企业信贷服务整顿实施方案》、《小企业信贷业务营业网点星级达标考核办法》等，并依据相关方案为小企业客户有的放矢提供优质信贷服务;二是规范服务行为，商业银行可制定并下发《小企业信贷业务星级网点等级标准一览表》，从网点设施配备、器具摆放、内外部卫生到员工着装、使用语言、服务动作都进行统一和规范，进行服务规范化训练;三是从拓宽服务渠道入手，加强小企业客户经理队伍建设，发挥大堂经理柜面疏导作用，切实提高对小企业客户的维护和服务水平;四是从提高服务效率入手，优化柜面业务流程，加大业务培训力度，增强从业人员的服务技能;五是从强化对服务工作的监督检查入手，对发现的问题，及时督促落实整改，加大网点服务检查力度，奖罚分明。建立服务检查工作档案、引入小企业客户满意度评价机制，配备小企业客户服务满意度评价器，促进网点服务质量的快速提升。六是突出客户经理