内容发布更新时间 : 2024/5/4 18:16:13星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

09年二级建造师《建设工程管理》冲刺课重点讲述内容第一章重点内容：

一、项目参与各方费用目标和费用控制的内涵 业主方：投资目标和投资控制；

施工方和供货方：成本目标和成本控制；

设计方和建设项目工程总承包方：自身的成本目标和成本控制，以及项目的投资目标和投资控制

二、施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，主要特征包括：

①一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调（通过投标，获得一部分施工任务，也可参与施工）

②一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订

③不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任

④负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织（与施工总承包方相同）

⑤负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件 ⑥与外部单位进行必要的联系和协调 三、 表达的涵义 矩形框含义 矩形框连接的表达 对一个项目的结构进行逐一个项目的项目结层分解,以反映组成该项组成部分（工直线 构图 目的所有工作任务(工作作任务或工对象) 作对象） 一个组织系反映一个组织系统中各组组织结统中的组成成部门(组成元素)之间的单向箭线 构图 部分(工作部组织关系(指令关系) 门) 一个建设项合同结反映一个建设项目参与单目的参与单双向箭线 构图 位之间的合同关系 位 四、

常用的项目组织结构模式： ? 传统组织结构模式 ? 每个职能部门可根据管理职能对直接和非①职能 直接下属部门下达工作指令 组织结? 有多个矛盾的指令源 构 ? 在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系 1

? 来自军事组织系统，不允许越级下达指令 ? 每个工作部门只能对直接下属部门下达工②线性 作指令，只有一个上级部门，指令源一个，组织结避免了矛盾指令影响组织运行 构 ? 在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难 ? 较新型的组织结构模式 ? 适宜用于大的组织系统 ? 每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自③矩阵 于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。 组织结? 施工企业纵向工作部门为各管理职能部构 门，则横向工作部门为项目部；大型建设项目纵向工作部门为各管理职能部门，横向工作部门为各子项目项目管理部 ? 纵向和横向矛盾：最高管理者 五、工作任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，并明确协办部门和配合部门；每一个任务，都有至少一个主办工作部门 六、施工组织设计的基本内容：

1) 工程概况（施工力量、施工环境和施工条件） 2) 施工部署及施工方案

3) 施工进度计划，还应编制①人力和时间安排计划 ②资源需求计划 ③施工准备计划 4) 施工平面图（施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排） 5) 主要技术经济指标

七、施工组织总设计是对整个建设工程项目施工的战略部署，指导全局性施工的技术和经济纲要 单位工程施工组织设计由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，是施工单位编制①分部（分项）工程施工组织设计 ②季、月、旬施工计划的依据

分部（分项）工程施工组织设计针对某些 ①特别重要的 ②技术复杂的 ③采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，是直接指导分部（分项）工程施工的依据 注意：要根据背景的提示选施工组织设计的类型 八、施工组织总设计的编制程序：

① 项目特点和施工条件的调查研究② 计算主要工种工程的工程量 ③ 确定施工的总体部署 ④ 拟定施工方案 ⑤ 编制施工总进度计划 ⑥ 编制资源需求量计划 ⑦ 编制施工准备工作计划⑧ 施工总平面图设计 ⑨ 计算主要技术经济指标

注意：3-4；3、4-5；5-6的先后关系 九、 项目目标动态一：项目目标动态控制的准备工作 ① 项目目标分解 ② 确定用于目标控制的计划值 2

控制的工作程序 二:项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪控制和管理 三：进行项目目标调整 ① 收集项目目标实际值 ② 定期进行项目目标计划值和实际值的比较 ③ 如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏 调整①项目组织结构②任务分工③管理职能分工④工作流程组织⑤项目管理班子人员 ①调整进度管理的方法和手段②改变施工管理③强化合同管理 ①落实加快工程施工进度所需的资金 ①调整设计②改变施工方法③改变施工机具 项目目标动态控制的纠偏措施 组织措施 管理措施（包括合同措施） 经济措施 技术措施

十、施工成本的计划值和实际值的比较：

1.投标价 2.工程合同价3.施工成本规划4.实际施工成本5.工程款支付 2-1，3-2，4-3，4-2，5-2

注：进度动态控制：里程碑事件的计划值与实际值的比较 十一、项目经理应履行下列职责：

① 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理 ② 对资源进行动态管理③ 建立各种专业管理体系，并组织实施

④ 进行授权范围内的利益分配⑤ 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收 ⑥ 接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作 ⑦ 协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作 项目经理权限：

① 参与项目招标、投标和合同签订 ② 参与组建项目经理部 ③ 主持项目经理部工作 ④ 决定授权范围内的项目资金的投入和使用 ⑤ 制定内部计酬办法 ⑥ 参与选择并使用具有相应资质的分包人 ⑦ 参与选择物资供应单位 ⑧ 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系

十二、 组织风险 经济与管理风险 工程环境风险 技术风险 十三、施工风险管理过程 ① 风险识别 ② 风险评估

人员知识、经验和能力 经济风险 ①工程资金供应的条件 ②合同风险 管理风险①现场与公用防火设施的可用性及数量②事故防范措施和计划③人身安全控制计划④信息安全控制计划 如引起火灾和爆炸的因素 如工程设计文件、工程施工方案 ① 确定风险因素 ② 编制项目风险识别报告 ① 分析各种风险因素发生的概率 3