内容发布更新时间 : 2024/4/30 22:28:37星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

项目(Project是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物;时间指项目有明确的开始和结束时间;客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人;目标则是满足要求的产品、服务和成果，并且有时它们是不可见的。

项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。与公司的运作不同，项目具有非常明显的特点:临时性、独特性和渐进性。

1,临时性

临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。当项目的目的己经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短，许多项目要延续好几年。然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。

2, 独特的产品、服务或成果

项目创造独特的可交付成果:产品、服务或成果。

产品:项目可以创造、生产出来可以量化的产品或制品，既可以本身就是最终物件，也可以是其他物件的组成部分。

服务:指提供服务的能力，例如辅助生产或流通的商业职能。

成果:如结果或文件。例如，研究项目提出可用以确定是否出现了一种趋势或某过程是否能惠及社会的知识。

3,渐进明细

渐进明细(Progress Elaboration)是项目逐步完善的过程，是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。渐进明细意味着分步、连续的积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整，更深入时，项目的范围也就更具体，更详细。请勿将渐进明细与范围蔓延〔见第6章)混淆。

IT项目的特点: 1,目标不明确。 2,需求变化频繁。. 3,智力密集型。 4,设计队伍庞大。

5,设计人员高度专业化。 6,涉及的承包商多。

7,各级承包商分布在各地，相互联系复杂。

8,系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。 9,项目生命期通常较短。

10,通常要采用大量的新技术。 11,使用与维护的要求非常复杂。

日常运营和项目两者之间的区分主要在于:日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。

项目和日常运营的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运营的目标一般是为了维持经营。项目却与此大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，非项目性运营总是确定一组新目标，然后继续进行。项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人，也可能需要成千上万.人的参与。完

成项目可能需要几个星期，也可能需要多年。项目可能只涉及组织中的一个单位，.也可能要跨越若干个单位，例如组成联合体和伙伴关系.

产品全生命周期成本:从产品设计研发到替代消失的所有费用。从生到墓地。

人际关系技能属于软技能，包含以下内容: 1，有效的沟通。交流信息。 2，对组织施加影响。“把事情办成”的能力。 3，领导。构见远景和战略，并激励人们实现之。

4，激励。让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍。 5，谈判与冲突管理。与他人商讨，与其取得一致或达成协议。

6，解决问题。将明确问题、识别解决办法与分析和作出决定结合起来。

在更广泛的背景长项目管理包据相关的工作如大项目和项目组合管理。它们都应用了一些相同的基本技能以管理项目，只是执行的层面不同。通常，战略计划、项目组合、大项目、项目、子项目是有层次的，大项目包含几个相关的项目，并共同为战略计划的完成做出贡献。

项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行 有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合中的项目或大项目并不必需是相互依赖或 直接相关的。资金和支持可以依据以下这些方面进行分配:风险/回报类别、特定的业务线 或一般的项目类型，如基础结构和内部过程改进等。(资源竞争)

组织依据特定的目标管理这些项目组合。项目组合管理的目标就是通过对准备纳入项 目组合的候选项目和大项目的仔细检查，，并定期排除不满足项目组合的战略目标的项目， 以最大化项目组合的价值。另外的目标是平衡项目组合中的递增的和基本的投资，使资源 得到有效的利用。大多情况下，高级经理或高级管理团队负责组织的项巨组合管理。

项目管理办公室(PMO)是在管拮范围内集中、协调地管理项目的组织单元。作用: 1, 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。 2, 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

3, 项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理。 4,为所有项目进行集中的配置管理。

5,所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理。 6,项目工具(如企业级项目软件)的实施和管理中心办公室。 7,项目之问的沟通管理协调中心。 8,对项目经理进行指导的平台。

9,通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央监控。

10,在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。 可以为一个项目设立一个PMO,也可以为一个部门设立一个PMO,也可以为公司设立一个PMO,这三个PMO可以同时成立,并且并不一定处于中心地位.可以没有PMO.

对项目经理的一般要求 1, 广博的知识 2, 丰富的经历 3, 良好的协调能力

4, 良好的职业道德

5, 良好的沟通与表达能力 6, 良好的领导能力

怎样做好一个项目经理 1,真正理解项目经理的角色

2,重视项目团队的管理，奖罚分明 3,计划、计划、再计划 4,真正理解“一把手工程” 5,切记注重用户参与