内容发布更新时间 : 2024/12/22 14:33:17星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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道德问题强度这些变量的调节之间复杂地相互作用的结果。

12.道德发展阶段、个人特征以及结构变量可能会如何影响一个管理者在道德和非道德行为之间进行决策？ 答： ⑴道德发展阶段：研究表明，道德发展存在三个水平，每一个水平包含两个阶段。在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。①第一个水平是前习俗水平——一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上——1.严格遵守规则以避免物质惩罚；2.仅当符合其直接利益时遵守规则。②当道德演进到习俗水平时，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他们的期望之中——3.做你周围的人所期望的事情；4.通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序。③在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则——5.尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见；6.遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。

补充：关于道德发展阶段的研究的几个结论：首先，人们以前后衔接的方式通过六个阶段；其次，不存在道德水平持续发展的保障，一个人的道德发展可能会停止在任何一个阶段上；再次，大部分的成年人处于阶段4上，局限于遵守社会准则和法律。

⑵个人特征：进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值观——关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。研究表现，有两种个性变量影响着人们的行为：自我强度和控制中心。①自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。②控制点是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们的一生中会发生什么事全凭运气或机遇。内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为，他们在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

注：价值观比道德发展阶段的范围广，覆盖的问题领域宽；而道德发展阶段是专门衡量在外界影响下的独立性的一个尺度。

⑶结构变量：①结构设计如果能够是模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为——正式的规章制度可以减少模糊性，职务说明和明文规定的道德准则这类正式的指导可以促进行为的一致性。②上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有最强有力的影响。③此外，不同的结构在时间、竞争、成本及施加给雇员的类似压力上也是不同的。压力越大，管理者越有可能在道德标准上妥协。

13.组织文化是如何影响道德行为的？ 答：组织文化：如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生强烈和积极的影响。而在一种弱的文化环境中，管理者更可能依赖于工作群体和部门准则作为行为指南。最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。

14.决定道德问题强度的因素是什么？ 答：道德问题本身的强度：与决定问题强度有关的六个特征是：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。

15.在国际环境中影响道德的因素是什么？ 答：①国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。②但是全球组织也必须清楚他们的道德准则，从而让雇员明白，当他们在国外工作时对他们的期望是什么，这是作出道德判断的另一个维度。③在1999年1月的世界经济论坛上，联合国秘书长号召全球企业的领导者“采纳并参与”《全球契约》。该契约概括了全球经营在人权、劳工以及环境领域的9项基本原则。

注（16-20）：如何改善组织中的道德行为：努力挑选高道德标准的人，制定道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持，等等。孤立地看，这些行动可能不会产生多大的影响，但将它们全部或绝大部分作为综合计划的一部分来实施时，便具有明显改善组织道德风气的潜力。注意这里的关键词是潜力，一个设计完善的计划并不一定能保证取得理想的结果。

16.阐述雇员甄选过程可能会怎样用于鼓励道德行为？ 答：……甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的一个机会。

17.什么是道德准则？如何改善它们的效果？ 答：道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规范的正式文件。道德准则是减少迷惑的一种流行做法。建立道德准则应注意的一些事项：首先，不能孤立地制定和应用道德准则，应不断向雇员传送与组织的道德承诺相关的道德期望和提示。其次，各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时还应坚决惩罚违法准则的人。最后，组织的道德准则可以围绕一些问题进行设计：准确

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确定问题了吗？首次发生这种情况会怎样？何种情况允许例外？…

补充：道德准则应当是什么样的呢？一方面，道德准则应当尽量具体，从而向雇员表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，应当足够宽松，以允许雇员有判断的自由。

道德标准的变量分类：类型1－做可靠的组织公民；类型2－不作任何损害组织的不合法或不恰当的事；类型3－为顾客着想。

18.高层管理者的领导工作在鼓励道德行为方面扮演了什么角色？ 答：道德准则要求高层管理者以身作则，因为正是高层管理者建立了文化基调。高层管理者还可通过他们的奖惩行为来建立文化基调。

19.如何才能利用工作目标和绩效评估来鼓励道德行为？ 答：①雇员应该有明确的和现实的目标。在不现实的目标压力下，即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少雇员的迷惑并使之受到激烈而不是惩罚。②通常绩效评估中的一个关键问题是个人能否实现其工作目标。我们应当谨记，当绩效评估只关注经济目标时，结果就会使手段合理化。如果一个组织希望雇员保持高的道德标准，它就必须在其绩效评估过程中包括这方面的内容。

20.描述独立的社会审计和正式的保护机制是如何鼓励道德行为的。 答：①一种重要的制止不道德行为的因素是害怕被抓住的心理。按照组织的道德准则评价决策和管理行为的独立的社会审计提高了发现非道德行为的可能性。这种审计可以是定期实施或者是在没有预先通知的情况下随机抽查。②组织提供正式的机制以保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。组织可以采取道德咨询员的方式，或任命道德官员，由他们设计、指导和修改组织所需的道德计划。

21.那些显示工作场所道德行为状况的调查对管理者有什么潜在影响？ 答：一项对雇员的调查表明，工作压力正造成越来越多的雇员考虑在工作中采用不道德的或不合法的行为，56％的雇员感到面临着采取不道德的或不合法的行为的压力。做正确的事－即管理应当是道德的－并不总是容易的。但是，由于社会对其机构的期望正在有规律地变化，管理者必须不断把握这些期望。

第Ⅲ篇 计划 第六章 制定决策：管理者工作的本质 一、决策制定过程

1.什么是决策，以及组织中谁制定决策？ 答：每个人不论是何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策——组织中的每一个人都在制定决策。决策制定通常被描述为在不同的方案中作出选择，但是这种观点过于简单化了，因为决策制定是一个复杂的过程，不仅限于从不同的方案中作出选择的那一刻的行为。

2.在决策制定过程的第1步中，管理者怎么知道什么时候哪里存在问题？ 3.决策的标准是什么？为什么它们对决策者是重要的？

4.为什么为标准分配权重是决策的重要问题？ 5.管理者如何开发、分析、选择和实施备选方案？如何评估决策是否有效？

（2-5）答：决策制定过程包括8个基本步骤：⑴步骤1：识别决策问题——决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始于现状与希望状态之间的差异。①管理者怎样意识到问题的存在呢？显然他需要比较事情的现状与希望状态的差异。如果事情的进展没有像他希望的那样，那么显然就存在问题，或者说存在着不均衡状态。②问题的识别带有主观性。③在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。⑵步骤2：确认决策标准——管理者必须决定什么与制定决策有关。这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。这些决策指标将影响决策者的最后选择。⑶步骤3：为决策标准分配权重——第2步中确认的决策标准并非都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先顺序。⑷步骤4：开发备选方案——列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题。⑸步骤5：分析备择方案——对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。（每种方案的得分＝∑对应每项决策标准的价值评估×权重）。需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。⑹步骤6：选择备择方案——所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。⑺步骤7：实施备择方案——实施包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得成果。⑻步骤8：评估决策结果——看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。 注：这个过程既适用于描述个人的决策，也适用于描述群体的决策。

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二、决策的普遍性

6.为什么管理者通常被描述为决策制定者？ 答：组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责。制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是为什么管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。事实上，我们可以说，决策制定是管理者的同义语。西蒙甚至强调性地指出“管理就是决策”，强调决策在管理中的核心地位。

注：几乎管理者所做的每一件事都包含决策，但许多决策是程序化的。应注意，即使看上去非常简单的决策，它也是决策。

三、作为决策者的管理者

7.描述理性和有限理性的决策观点。 答：管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。①理性的决策者：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使组织利益最大化。②完美理性方法：对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可量度的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。③有限理性决策方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。

注⑴：管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，追求满意方案。

注⑵：决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象。 8.什么是承诺升级以及它对决策的影响是什么？ 答：承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误的。为什么决策者对错误的决策会继续增加承诺呢？因为他们不想承认他们最初的决策存在某些缺陷。

9.描述直觉在决策中的作用。 答：直觉决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于决策者的经验和积累的判断。根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策与理性决策是互相补充的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，虽然看上去他所获得的信息是十分有限的。 补充：五种不同的直觉：①基于认知的决策－根据技能、知识和训练制定决策；②影响发动的决策－根据感觉或情绪制定决策；③基于经验的决策；④基于价值观或道德的决策－根据道德价值观或文化；⑤潜意识的心理过程－运用潜意识的信息帮助其制定决策。

10.描述结构良好的决策问题以及程序化决策。 答：⑴结构良好的问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集，以及可以用程序化决策方法解决的。⑵程序化决策是依照一些标准的程序进行决策。①决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法处理的程度。②因为问题是结构良好的，管理者不会陷入麻烦以及在处理过程中不会耗费过多精力。③程序化决策是相对简单的和主要依据以前的解决方法的决策，很少涉及开发备择方案。④在许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策。⑤管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。

11.区分程序、政策和规则的差别。 答：指导程序化决策制定的三种方式是：①程序是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，它就进入解决的程序。②规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。③政策提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。

12.描述缺乏结构化的问题以及非程序化决策。 答：结构不良的问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案来解决。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定制解决方案。

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补充：集成——①较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好的问题，在大多数情况下是进行程序化决策。②随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常具有更多的结构不良的特征，为什么？因为底层管理者通常自行处理那些程序化的决策，而把不寻常的和困难的决策问题提交上级来解决。类似的，高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理，从而使他们能够集中精力处理那些更困难的问题。③恰当的方式是将决策问题看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因为很少有程序化决策完全排除个人判断的，在另一个极端上，即使是完全独特的要求非程序化决策的情况，也可以得到程序化决策程序的影响。④程序化决策为什么会得到普遍应用呢？因为它有助于提高组织的效率。只要可能，管理决策应当尽量程序化。⑤程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，这一点很重要，因为斟酌决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求就越高，通常要付给他们更高的报酬。⑥组织为了降低成本，可以雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时要注意开发程序化决策指南供他们使用。

13.对比在确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。 答：管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。⑴确定性——这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。⑵风险性——决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。（如：收入的期望值＝∑每个方案的期望值×概率）。⑶不确定性——不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计。①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。②影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。A.乐观的管理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的收益）；B.悲观的管理者将遵循最大最小选择（最大化最小可能收益）；C.对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择最小最大选择——“最大后悔值”最小化原则。③虽然管理者只要可能的话，总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化，但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的直感。 注：计算遗憾的方法是用对应竞争对手某种策略下自身各种策略中的最大可能收益，分别减去自身其他各种策略的收益的办法。

14.对比四种决策风格。 答：①命令型风格——低模糊承受力，理性的思维方式；他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。②分析型风格——高承受力，在制定决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，理性的；分析型的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。③概念型风格——高承受力，直觉思维方式；趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。④行为型风格——低承受力，直觉；具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。强调为其他人所接受。 注⑴：关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。⑴第一个是每个人的思维方式。A.一些人趋向于理性的和逻辑的思维方式或处理信息的方式，理性思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的。B.另一些人趋向于创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看做一个整体。⑵另一个维度描述了个人的模糊承受力。C.一些人对模糊承受力低，试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低。D.另一些人具有较高水平的模糊承受力，他们能够同时处理许多不同的想法。

注⑵：大多数管理者通常具有一种以上的决策风格－主流风格和辅助风格。有些管理者表现得更灵活，能够根据所面对的环境从一种风格转换到另一种风格。决策风格分类只表明了不同雇员在决策风格上的存在差异，不意味着一种风格比另一种风格更好。

15.什么因素影响决策制定？ 答：决策过程受到四种因素的影响，包括决策方法（理性的，有限理性，直觉）、决策制定条件（确定性，风险性，不确定性）、问题的类型（结构良好－程序化，结构不良－非程序化），以及决策者的决策风格（命令型，……）。

第七章 计划的基础 一、什么是计划工作

1.定义计划工作。 答：计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。

注：在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。

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二、为什么管理者要制定计划

2.计划服务于什么目的？ 答：管理者制定计划出于四个原因：①计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。②计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。③计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。④计划工作为控制工作设立了标准。

3.计划与组织的绩效之间是什么关系？ 答：首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。 三、管理者如何制定计划

注：计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础。计划工作包含了两个重要的要素：计划和目标。

4.区分目标和计划。答：目标是个体、群体和整个组织期望的产出。目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。

5.目标有哪些不同的类型。 答：财务目标和战略目标是组织正式陈述的目标。描述目标的另一种方式是看其是真实的目标还是陈述的目标。①陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。这些内容的陈述，充其量是模糊的和更多地代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。另外，这些目标的内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。②真实目标是一个组织真正追求的目标，是公司最终的目的。可以通过仔细地观察组织成员正在做什么来了解，行动是对目标的最好定义。

6.描述每一种类型的计划。 答：⑴影响程度：①战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。②具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。⑵时间长短：①长期计划为超过3年期的计划。②短期计划为1年或短于1年期的计划。介于二者之间的计划既可以归为长期计划，也可以归为短期计划。⑶明确程度：①具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。缺点是它所要求的清晰性和可预见性在有些条件下并不具备。②方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的目标。灵活性是方向性计划的一种内在特性，但是这种灵活性必须与清晰性的丧失进行适当的权衡。⑷使用频率：①一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的仅供一次性使用的计划。②持续性计划是持续执行的计划，它为重复进行的活动提供了指南。持续性计划包括政策、规则和程序。 7.区别传统的目标设定与目标管理。 答：⑴传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其逐层分解为每一个组织层次的子目标。存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体。由于组织目标规定得很模糊，所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。⑵目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励雇员的方法。②目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。

补充⑴：手段—目的链 意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。换言之，低层目标是实现它上一层的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。 补充⑵：目标管理方法是否有效？对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。同样的调查还发现，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。目标管理存在的问题：①在动态的环境下可能失去作用——要经常修订，雇员没有足够时间实现目标，很难对其努力作出恰当的评价。②雇员过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标，对提高生产率不利。③如果只是被看做一项年度的例行工作，只是填写一些

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