内容发布更新时间 : 2024/5/10 10:37:20星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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素。

5.根据费德勒的模型：⑴什么时候任务取向的领导者更有效？⑵什么时候关系取向的领导者更有效？ 答：4.⑸ 6.在情景领导理论中，下属的成熟度对领导风格的选择有什么影响？ 答：⑴情景领导理论（SLT）是一个关注下属准备状态的权变理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。⑵在领导有效性方面对下属的重视反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。⑶成熟度指的是：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。包括：①工作成熟度－一个人的知识和技能；②心理成熟度－一个人做某事的意愿和动机。⑷情景领导理论使用的两个领导维度与费德勒的分类相同：任务行为和关系行为。不过，他们更向前迈进了一步，认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格：①告知（高任务低关系）－领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；②推销（高任务高关系）－领导者同时提供指示性行为与支持性行为；③参与（低任务高关系）－与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道；④授权（低任务低关系）：提供极少的指示性行为或支持性行为。⑸该模型最后定义了下属成熟度的四个阶段：①R1：无能力而且不愿意－告知/命令；②R2：无能力但愿意－推销/说服；③R3：有能力但不愿意－参与；④R4：有能力而且愿意－授权。⑹当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。⑺该模型本身存在内在模糊性和不一致性，以及有关理论检验的研究方法论等问题。

7.描述领导者参与模型。 答：领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系。提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。⑴领导参与模型中的领导风格：裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。⑵权变因素：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。⑶两种模型：①时间驱动模型——该模型为短时取向，强调在最低成本基础上作出有效的决策；②发展驱动模型——与时间驱动模型结构相同，但它强调在最大化员工发展的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。

8.解释在路径－目标理论中路径与目标的意义。9.如何运用路径－目标理论解释领导？ 答：⑴在今天，路径－目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一。该理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。⑵在以下条件下，领导者的行为具有激励作用：①它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效；②它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。⑶豪斯确定了四种领导行为：①指示型领导者—让下属知道对他的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；②支持型领导者—他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀；③参与型领导者－他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；④成就取向型领导者－他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。⑷路径－目标理论假定，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。⑸路径－目标理论提出了两大类情景（或权变）变量作为影响领导行为－结果之间关系的中间变量：其一是下属可控范围之外的环境（包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素）；其二是下属个人特点中的一部分内容（包括控制点、过去经验、知觉能力等）。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。 四、有关领导的最新观点

10.对比事务型领导者与变革型领导者的差异。 答：⑴定义：①事务型领导者通过明确角色和任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进。②变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。⑵变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型领导也更具领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观念新视角来解决问题。⑶概而论之，总体上有证据表明，与事务型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。

11.描述领袖魅力的领导者与愿景规划的领导者的特点。 答：⑴领袖魅力型领导者——一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。①具备领袖魅力的领导者的五种特点：具有领袖魅力的领导人都有一个愿景目标；他们能够清晰生动地描述这个目标；他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败；他们对环境限制及下属需要十分敏感；他们的行为表现常常超乎常规。②领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为。③注意一点：对于员工的高绩效水平来说，领袖魅力的领导方式并不总是必需的。当下属的工作任务中包含意识形态方面的转化时，或当下属处于高压与

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不确定环境中时，这种领导方式最有效。⑵愿景规划的领导方式比领袖魅力走得更远，因为它能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。①愿景应该具有引人注目的鲜明形象；它提供新的做事途径，鼓舞人心，指引组织不同寻常并走向卓越；理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的独特特点；组织成员还要相信这种愿景完全可以实现，即它具有挑战性但肯定可以达到。清晰明确并具有生动形象的愿景，很容易抓住人心并被人接受。②愿景规划的领导者表现出三种品质，这些品质与愿景能否起到有效作用息息相关。第一个品质是，向他人解释愿景的能力；第二个品质是，不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力；第三个品质是，在不同领导情景中施展并运用愿景的能力。

12.团队领导者扮演了哪四种具体的角色？ 答：团队领导者的工作重点关注两个方面：①对团队外部事务的管理；②对团队进程的推动。这两个方面可以进一步分解为四种具体的领导角色——①第一，团队领导者是对外联络官；②团队领导者是困难处理专家；③团队领导者是冲突管理者；④团队领导者是教练。 五、有关领导的当前问题

13.一名领导者可以使用的权力有哪些来源？ 答：领导者拥有五种权力来源：①法定权力（身处组织某一职位而获得的权力）；②强制权力（依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力）；③奖赏权力（是一种可以带来积极效益或奖赏的权力）；④专家权力（基于专业技术、特殊技能或知识的影响力）；⑤参照权力（源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点）。

14.为什么信任的文化在工作场所中如此重要？领导者如何构建信任？ 答：下属希望领导者是值得信赖的。①信誉的一个主要成分是诚实。调查发现，受尊重的领导者当中，诚实这一要素一直位列第一。概言之，下属根据领导的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉。②信任与信誉是紧密交织的，常互换使用。信任被界定为，对领导者的为人、人格和能力的信念。信任这一概念由五个维度构成：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。与信誉的研究一样，个体在考察另一个人是否值得信任时，看重的最关键的特点是：正直与胜任力。③员工需要相信管理者会公平地对待他们，而管理者也必须相信员工会负责地完成工作；由于组织内部和组织之间（工作群体之外的其他人，如战略联盟，供应商，客户等）非权威性关系的扩展，也增强了人际信任的需要；当员工感觉到自己的管理者具有高信誉时，对自己的工作和组织的态度更为积极和认可，更强烈地感受到团队精神并愿意对他们的组织作出承诺。④领导者通过以下举措可以建立信任的文化：工作透明化，公正，分享情感，说真话，始终如一，兑现承诺，保护隐私，展现实力。

15.授权与领导有什么关联？ 答：管理者越来越多地通过授权给下属而领导他们。授权指的是给员工决策自主权的增加。为什么越来越多的公司授权给员工？原因之一是快速决策的需要。只有那些对问题最了解的人才可能作出快速决策，不过这些人经常处于组织的较低层次。另一个原因源自20世纪末组织精简的事实，其结果使得很多管理者的管理幅度显著增加，为了适应这种过度作要求，管理者不得不授权给下属。如果员工有足够知识能力和经验胜任工作，且又是内控型并追求工作的自主性，则授权方式应该是有利的。

16.描述性别与领导风格之间的关系。 答：①研究表明男性与女性采用不同的风格。女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；男性更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。②最好的管理者认真聆听下属的意见，充分激励和支持他们的下属，他们实行鼓励和影响而不是控制，女性在这些方面似乎比男性更为出色。③没有一种风格可以放之四海皆准，何种风格有效还取决于情景因素。另外，一些人在调整领导风格以适应不同情景因素方面表现得更为灵活。所以，可能最恰当的做法是，把性别视为一种可以影响领导行为倾向的因素。

17.民族文化如何影响有效的领导风格的选择？ 答：①有效领导者并不使用任何的单一风格，他们根据情景调整自己的风格。②民族文化无疑是一项重要的情景变量。民族文化之所以影响到领导风格，原因在于它影响着下属作出回应的方式。③领导者不能（也不应该）随意选择他们的风格，而是要受到文化条件的约束，因为下属的期望基于他们的文化基础。④绝大多数领导理论都是在美国发展起来的，并使用美国人进行检验，因此其中存在一定的美国化偏差。⑤操纵或专制风格最适于权力距离高的文化中，参与风格可能在低权力距离的文化中最有效。

18.为什么在一些组织情景中，领导可能完全是没有必要的？ 答：研究表明：在一些情景下，领导者的行为表现是无关紧要的。一些个体的、工作的、组织的变量可以作为“领导替代物”，取代领导者的影响。首先，一些下属特点，诸如经验、培训、专业取向、独立需要，会抑制领导的效果。基于这些特点，员工在工作中并不需要获得领导者的支持，也不需要领导者为他们明确任务的结构、降低任务的模糊性。同样，一些工作特点，诸如明确性、规范化，或当该任务本身可以满足个体需要时，也大大降低了员工对领导变量的需求。最后，一些组织特点，诸如明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体，也可以取代正式的领导活动。

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第Ⅵ篇 控制 第十八章 控制的基础 一、什么是控制

1.管理中的控制的作用是什么？ 答：控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责。确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何，控制系统也是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用。

2.比较市场、官僚、小集团控制的不同。 答：有三种不同的方法来设计控制系统：市场控制、官僚控制和小集团控制。①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。②官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。③在小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。适用于团队合作频繁且技术变化剧烈的公司。一般不单纯依靠一种来设计一个合适的控制系统，设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。 二、控制为何重要

3.计划与控制是如何发生联系的？ 答：控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。这是管理者知晓组织目标是否实现的唯一办法，及没有实现的原因。然而，控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。①与计划：管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制，他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。②与授权：控制之所以重要的另一个原因是管理者需要向员工授权。如果形成一种有效的控制系统，这种不愿委派的事情可以大大减少。这种控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。 三、控制过程

4.控制过程的三个步骤是什么？ 答：控制过程可以划分为三个步骤：①衡量实际绩效；②将实际绩效与标准进行比较；③采取管理行动来纠正偏差或不足。我们的观点是标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。 5.列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。 答：四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：①个人的观察——走动管理（MBWA）描述的是管理者达到工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。②统计报告；③口头汇报；④书面报告。这些信息分别尤其长处和缺点，但将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。

注：衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题，因为衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。 补充：比较——比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。要确定可以接受的偏差范围。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。——（一些术语：标准，绩效测量，可接受的波动范围，可接受上限，可接受下限。）

6.比较采取管理行动中的改进实际工作和修订标准的不同。 答：⑴改进实际工作——如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应该采取直接纠正行动（是指立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上），还是彻底纠正行动（首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动）。⑵修订标准——工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。在这种情况下，是标准值得注意，而不是工作表现。不过应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你认为标准是现实的，你就应该坚持。 四、控制的类型

7.比较前馈控制、同期控制和反馈控制的优点和缺点。 答：管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。⑴前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生。关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。⑵同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。⑶反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制，这是最常用的控制类型。主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失已经发生了，但许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优：首先，反馈控制为管理者提供了关于计划

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的效果究竟如何的真实信息；其次，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价的信息。 五、对管理者的意义

8.一个有效的控制系统应具有哪些特征？权变因素是如何影响一个组织控制系统的设计的？ 答：⑴有效的控制系统的特性：准确性；及时性；经济性；灵活性；可理解性；合理的标准；战略地位；强调例外；多重标准；纠正行为。⑵权变因素：组织规模，职位和层次，分散程度，组织文化，活动重要性。①随着组织规模的增大，直接视察将被更加正式的控制方法所取代；②一个人在组织层次结构中的地位越高，对多种控制标准的需要就越强；③分权的程度越高，管理者对绩效反馈的需要就越高；④如果一个组织文化的特征是信任、自主或开放，则很可能采用非正式的自我控制；而一个组织文化的特征是害怕、报复或不信任，则很可能采用外部强加的和正式的控制系统；⑤如果一项活动非常重要且偏差造成损害会非常巨大，则需要实施广泛的控制，不论代价多高。

9.国家间的差别对管理者带来哪些控制问题的挑战？ 答：①控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大，所以控制的方法应该根据国家的差别进行调整。全球性组织的控制系统的差异主要是控制过程中的衡量方法和纠正行为。②技术对控制的影响——在技术欠发达的国家，管理者倾向于更多地依靠直接视察和高度集中的决策来控制。③一些国家的法律规定。④对于全球公司的另一项挑战是收集数据的可比性。 六、当代控制问题

10.工作场所隐私问题是如何影响管理控制的？ 答：工作场所隐私问题会对控制产生影响，这是由于管理者担心浪费计算机资源和损失生产率因此需要监视员工正在做什么，由于冒犯的电子邮件信息或同事计算机屏上显示出不适当的画面而造成一种带有敌意的工作环境的风险的存在，以及确保公司的秘密不被有意或无意地泄漏。由于潜在的巨大成本以及当今许多工作都涉及计算机的使用的事实，许多公司都开始实行工作场所监视政策。——补充：管理者应该做些什么才能既保持这种控制同时又不降低员工的身份？他们应该制定清晰明确的计算机使用规定，并且确保每位雇员都知道它。预先告诉他们使用的计算机随时都会受到监视，并且提供明确具体的规则说明什么是可以接受的网站和电子邮件系统使用方法。

11.管理者可以采取哪些行动来控制员工偷窃？ 答：我们可以利用前馈、同期和反馈控制的概念来鉴定阻止或减少员工偷窃的方法：⑴前馈——仔细进行雇用前审查，规章和纪律，让员工参与规章的制定，进行规章的教育和培训，让专家检查内部安全控制措施；⑵同期——尊重员工的尊严，开诚布公地交流偷窃的代价，定期让员工知道他们防止偷窃和欺诈的成功，条件允许使用摄像监视器，在计算机、电话、电子邮件上安装“锁定”选项，使用公司热线报告事故，树立良好典范；⑶反馈——让员工知晓情况－不点名，但让人们知道这是不能接受的，让专业调查人员进行调查，重新设计控制方法，评价组织的文化和管理者与员工的关系。

12.为什么说工作场所暴力是一个组织控制问题？ 答：工作场所暴力是由哪些因素引起的？毫无疑问，员工强调的原因是工作时间过长、信息超载、日常工作中断、不切实际的最后期限及漠不关心的管理者等。分隔成小立方体的办公区域使雇员包围在周围人群的噪声与混乱之中被认为是主要原因。另一些专家则认为丧失功能的危险工作环境是主要员应。

第十九章 作业及价值链管理 一、作业管理及其为何重要

1.什么是作业管理？它是如何应用在制造型和服务型组织中的？ 答：⑴转换过程是经营管理的本质，每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。作业管理（运营管理）是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。⑵为什么作业管理对组织和管理者如此重要？有三个原因：①作业管理涵盖了服务业和制造业；②作业管理对于有效和高效率地管理生产非常重要；③作业管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。

2.解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要？ 答：①提高生产率已成为每一个组织的首要目标。提高生产率是全球竞争的关键。②生产率是一个由人员和操作组成的变量。为了提高生产率，管理者对这两者都必须予以关注。戴明指出：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。③一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。④戴明关于管理层提高生产率的14条原则。

3.作业管理发挥了什么样的战略作用？ 答：今天，成功的制造商认识到了作业管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略中的一部分。随着越来越多的组织从价值链的角度来管理它们的作业，作业管理对于成功组织所起的战略作用更加明晰了。

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二、价值链管理

4.什么是价值？它在价值链管理中具有什么样的作用？ 答：价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。⑴价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容。只有终端用户才能决定什么具有价值，组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。⑵价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。⑶价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。⑷价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。①和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。②还有，供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。

5.谁在价值链中具有权力？请解释。 答：在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。

6.描述价值链管理的目标。 答：价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝的整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队般的工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值。

7.在价值链管理中，为什么商业模式的概念非常重要？ 答：旧的经营模式在如今不再那么有效率和效益了，定义新的商业模式使公司运行得更好。今天激励的竞争环境在面对全球组织的情况下，需要新的解决方法。认识到价值是怎么和为什么由市场决定这一点已经使有些企业开始一种新的商业模式——一个公司如何从它的宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计。

（8.9.）内容：成功价值链管理的六个要求：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。总的来说就是：价值链上各部分的合作包括分享信息资源已经灵活地决定由谁来做什么；投资建立一个支持这种合作和分享的技术框架；恰当的组织流程包括更好的需求预报、合作工作以及一个更好的衡量在价值链上发生的各种活动所取得的成效的标准；强大而尽职的领导；恰当的员工制度包括灵活的工作设计，一个有效的招聘程序以及持续的培训；还有合适的起支持作用的组织文化和理念。

8.协商与合作、技术投资和组织流程在价值链管理中具有怎样的作用？ 答：⑴协调与合作——为了实现价值链的目标，即满足和超越客户需要和欲望，那么价值链中各成员之间广泛和高度紧密的集中就非常必要。必须加强合作关系。各成员必须认识到哪些客户需要的价值他们并没有提供。要建立协调与合作，需要分享信息，而且必须非常灵活。⑵技术投资——价值链管理如果不进行大量的信息技术投资是不可能成功的。大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，从而可以更好地为最终客户服务。何种技术是重要的？价值链主要工具包括一个支持性的连接整个组织活动的公司资源计划软件系统（ERP），一个熟练工作计划进度软件，一个客户关系管理系统，获得商业情报能力，以及与商务伙伴进行联系的电子商务。⑶组织过程——组织运行的方式。经理人员必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪儿增加价值。对于那些不增加价值的活动应该予以剔除。如何进行组织过程的变革有以下三个结论：首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测；其次，价值链中的各成员需要特定功能的相互合作，这种合作可能要延伸到相互分享雇员；最后，需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。因为，价值链管理的目的就是满足和超越客户的需要和欲望，那么经理人员就应该对价值向客户传递的方式和效果有一个清楚的认识。

9.领导、员工、组织文化和态度是如何对价值链管理发挥作用的？ 答：⑷领导——没有强有力的管理，价值链管理是不可能成功的。如果没有组织领导对于价值的高度关注，是不可能形成一种高度聚焦于价值提供的组织气氛和文化的。同时，管理人员列出组织价值链管理中所包括的期望也是很重要的。接着，公司上上下下的管理者应该清楚地预期每个员工在价值链中所扮演的角色。然而，光是内部合作者清晰的预期是不够的，要达成清晰的预期同时也要求延伸的外部合作者。⑸员工/人力资源——员工是企业的最重要的资源。没有员工，就不可能进行生产产品和提供服务，事实上，也就不存在有组织的努力来达到共同目标。实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：灵活的职务设计、有效的招聘、持续的员工培训。在一个价值链管理的组织中，灵活性是职务设计的关键特征。灵活的工作需要灵活的员工。为了满足灵活性的需要，就需要有投资，进行持续不断的员工培训。管理者必

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