内容发布更新时间 : 2024/11/16 6:42:01星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
明确最高管理层的管理模型十分重要，因为总裁头脑中的潜在模型往往渗 透于整个企业。因此，组织行为学模型具有高度重要性。组织几乎完全由一位 总裁控制的例子很多，比如百事可乐（Pepsi Co）的总裁罗杰·恩里科（Roger Enrico）和康柏电脑（Compaq Computer）的总裁埃克哈德·普法伊弗
（Eckhard Pfeiffer）。
在本章中我们要着重介绍如下四个组织行为模型（理论范式）：独裁模 型、看护模型、支持模型和社团模型（更早的理论，例如封建模型和奴隶模型 等，此处不再赘述）。图 2.5 是对这四种模型的概括。按照所介绍的顺序，这 四个模型大致反映了过去 100 年甚至更长时期中管理实践的历史进化。但是，
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虽然在某个特定的时期某一种模型倾向于占主导地位，其他模型也同时被某些 组织所采纳。
正象组织之间有很大不同一样，一个组织中各部门、各分支的管理者。
图 2.5
组织行为的四个模型
看护模型 经济资源 金钱 安全感和收益 依赖组织 安全需要 模型的基础 管理定位 员工定位 员工的精神状态 被满足的员工需要 独裁模型 权力 权威 服从 依赖老板 生存需要 支持模型 领导 支持 工作绩效 参与 地位和被认可的 需要 驱力被唤醒 社团模型 伙伴关系 团队工作 有责任感的行为 自律 自我实现的需要 效果
最低 消极合作 一定的工作热情 资料来源：最早发表这四个模型的是：KeiZB Davis ,Human Relations at Work：ZBe Dynamics of Or-ganizational Behavior，3d ed,New York：McGraw-Hill Book Company，
1967，p.480。 也会有所不同。生产部门可能采纳看护模型，而在研发部门采用
的是支持模 型。当然，各个管理者因其个人的偏好或种自部门的条件不同，
所从事的实践 可能会不同于组织中的一般模型。因此，没有哪一种组织行为学模型能足以描 述一个组织中所发生的一切，不可认同某一种模型有助于将一种组织生存方式 与其他的方式区别开来。
一个管理者对组织行为模型的选择决定于许多因素。正如我们前面讨论 的，管理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型（并 被其所影响）。此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。例如，某些企 业现时动荡的局面需要迅速的决策和灵活性，便可能驱使企业采取更为社团化 的模型。这说明，组织对于模型的选择不应该是静态的、一成不变的，而应该 随时调整。下面，我们将大致按照历史演化的顺序，依次向您介绍这四种组织 行为模型。
2.1 独裁模型 独裁模型有其历史根源，必然性地，它成为工业革命的主
导模型。如图 2.5 中提到的，独裁模型（autocratic model）的基础是权力。那些当权者必
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然拥有权力命令“你做这个或那个”，这意味着如果员工不服从命令就将受到 惩罚。
在一个独裁的环境里，管理取向是正式的官方的权威。这种权威是由针对 所适用群体的命令权所赋予的。管理层认为自己知道什么是最好的，认为雇员 的责任就是服从命令。它假定，员工必须被指导、被驯服、被强迫去工作，而 这些正是管理层的任务。管理层实践着这些思想；员工则服从命令。这种传统 的管理观导致工作中对员工的过分严厉。再加上那个年代残酷而艰苦的体力劳 动，以及难以忍受的疾病，肮脏、危险的工作条件和严重短缺的资源，这种独 裁模型曾经（现在依然）遭到员工的极端厌恶。
在独裁情形下，员工的取向是服从老板，而不是尊重管理者。对员工来 说，其心理结果是依赖老板，老板雇用、解雇或“压榨”他们的权力是绝对 的。老板支付最小限度的薪水，因为员工完成最低限度的绩效。他们之所以还 愿意——尽管有时也并不情愿——完成最低限度的绩效，是因为他们必须为自 己和家庭满足最低限度的生存需要。有些员工达到较高的绩效是出于内在的成 就动机，是因为他们个人喜欢自己的老板，因为老板是个“天生的领导者”， 或者出于其他什么原因；但绝大多数员工都仅仅完成最低的绩效。
独裁模型对于完成工作是一种有效的方法。它并不是一无是处。刚才所描 述的独裁模型只是一种极端的情况，实际上，这种模式的管理以所有程度不同 的形式存在着，从极端独裁的程度到很轻微的程度。这种工作观使人们修建了 四通八达的铁路，开办了巨型钢铁厂，创造了微型机勃勃的工业文明，且在美 国十分发达。它的确是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的关键弱点在 于其高昂的人力成本。
在过去没有其他可知的选择时，独裁模型是一种可接受的指导管理行为的 理论，而如今在某些情况下（如组织危机）7，它也依然是有用处的。但是，随 着对员需要的认识逐渐深入，再加上社会价值观的普遍改变，出现了更好的管 理组织系统的方法。人们需要在进步的阶梯上迈出第二步，而这很快就来临 了。
2.2 看护模型 随着管理者开始研究他们的员工，他们很快发现，虽然在独裁式
管理下员 工嘴上从来不顶撞，但他们的确在“思想上抵触”。他们其实有许多话要说， 但只是在辞职或控制不住情绪时才说出来。员工对老板的感受是充满了不安、 沮丧和愤恨。由于他们不能直接发泄这些感受，便时常回家后把气发泄到自己 的家人或（和）邻居身上；于是整个社区都可能因为这种关系而遭殃。
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下面这个例子发生在一个木材加工厂里，说明了由管理引起的不满对员工行为的影响。在 工厂里，管理者对员工很粗暴，有时甚至进行身体虐待。员工因为害怕失去工作而不敢公然反 抗，于是便寻找其他办法。他们把象征自己主管的木材塞进木材粉碎机！为此他们有目的地毁 坏了优质的胶合板，这使得主管在每月准备绩效报告时脸色十分难看。
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对于那些进步的管理者来说，事实已经再清楚不过了，那就是必须要采取 一些办法提高员工的满足感和安全感。如果能清除员工的安全感、挫折感和敌 意，他们可能会更喜欢工作，至少，他们的工作生活质量会有所提高。 为了满足员工的安全感，上个世纪末到本世纪初，很多公司启动福利计 划。就最差的形式而言，这些福利计划后来成为所谓的“家长制度”。到 20 世 纪 30 年代，福利计划演化出各种各样的小额恩惠，以便为员工提供安全感。雇 主——以及工会和政府——开始关心工人的安全需要。他们开始运用组织行为 的看护模型（custodial model）
在今天不稳定的就业市场中很少有人能得到终生雇用的承诺，因此对于数以百万计的员
工来说，工作安全感是极其重要的。很多公司已不再使用传统的稳定劳动力和保留员工职位的 做法。为了避免解雇员工，电脑公司不断地再培训员工，减少加班时间，不再雇用新员工，鼓 励岗位轮换和重新安置，提供提前退休福利，减少转雇，从而适应计算机工业的衰退。
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正如图 2.5 表明的，一个成功的看护式管理依赖于经济资源。结果是，其 管理取向依靠金钱支付薪酬和福利。由于员工的物质需要已得到合理的满足， 管理者将安全需要视为激励因素。如果一个组织没有足够的财力提供津贴和其 他福利，它就不能选用看护式的管理方法。
看护模型导致员工对组织的依赖。和过去靠老板填饱肚子不同，现在员工 依靠组织提供安全感和福利。或者更准确地说，员工增加了一种组织依靠，从 而降低了对老板的依赖。比如说，员工在某组织中根据工会合同已经有了 10 年 的资历，而且享有相当好的福利待遇，那么，即使别的地方的待遇似乎更好， 他们也不会离职跳槽。
有许多制度都和工作中的看护式环境相一致。一个总部在马里兰州的共同基金公司卡尔弗 特（Calvert）为员工提供各种支持，包括医疗保健、按摩治疗、健身课程、允许为照顾父母或 护理孩童请假、托幼服务等。卡尔弗特报告说，自从实施这个福利计划以来，一年内员工的辞 职率比以前降低了 30%，请病假的天数有所减少，医疗保健支出下降，招聘和培训的成本减了 下来。 很显然，员工们变得依赖这些看护性措施，因此不太愿意更换雇主。
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在看护模型下工作的员工在心理上变得专注于他们的经济收入和福利。享 受这种待遇的结果，使他们相当稳定和满足。但是，满足并不必然产生强烈的
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工作动机；它也许只是促成员工被动性地合作。结果往往是员工的表现并不比 旧的独裁模型下有多么大的改观。
这里所描述的看护模型是一种极端特例，以便说明它如何强调物质奖励、 安全感和组织依赖。在实际操作中，这种模型的采用也有很大程度上的不同， 从极端突出到几乎很少采用。它的最大优点是为员工带来了安全感和工作满足 感，但它也有根本的缺陷。最突出的缺点是，员工并没有在任何情况下最大限 度地发挥自己的才能，也没有被激励去发展他们本应获取得的更大的才能。虽 然员工心情愉快，但他们大多数人并没有真正感到自我实现或被激励。为证实 这种情形，40 年代到 50 年代，密歇根大学的一系列报告指出：“快乐的员工 并不一定是生产率最高的员工。” 于是，管理者和学术领袖们又开始思考： 还有没有更好的方法？
寻找更好的方法并不意味着对看护模型的全盘否定，而是否定这种观点： 即认为“看护模型就是最终答案——是激励员工的最佳方法”。如果人们觉得 看护模型非常好，以至不再需要在其基础上不断完善，那就产生了逻辑错误。 虽然看护模型如期为员工提供了安全感，但最好还是把它看作为未来发展的基 础。
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2.3 支持模型
组织行为的支持模型起源于伦西斯·利克（Rensis Likert）所阐述的 “支持关系理论”。他曾说过：领导及组织中的其他过程必须能确保一种最大 限度的可能性，使得在所有的交互作用和所有的关系中，每一个组织的成员， 无论他（她）的背景、价值观和期望如何，都会把自己的经验看做是支持性 的，是有助于建立和维护自己的个人价值感和重要性感觉的。
显然，他的观点与我们在第 1 章中介绍的人力资源观点是很类似的。 对于支持模型(supportive model)来说，一个关键的火花是 20 世纪 20~30 年代西方电子（Western Electric）公司的霍索恩（HawZBorne）工厂进行的一 系列研究 。研究者们在埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和F.j.罗特利斯伯格 （F.J.RoeZBlisberger）的带领下，通过把敏锐的洞察、深入的思考和社会学 的知识应用于工业实验，使有关人在工作中的行为的研究达到了一定的学术高 度。他们的结论是，一个组织是一个社会系统，员工是其中最重要的元素。他 们的实验揭示：员工不是简单的工具，他们都具有复杂的通常是难以理解的性 格。这些研究还表明，对群体动力学的认识，以及采用支持性的监督管理，都 是非常重要的。
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