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肯德基人力资源管理分析

摘要

本文通过运用人力资源管理相关理论和组织行为学、心理学等相关原理，在对肯德基连锁店的人力资源规划、人员的招聘和培训、员工的激励和绩效管理等人力资源管理方法作详尽阐述的基础上，分析了其管理理念的先进性和管理方法的科学性，并得出人力资源管理是构成肯德基核心竞争力的重要组成部分的结论，进而提出中国餐饮服务业通过标准化改革以提升竞争力的设想。

关键词： 肯德基，连锁，人力资源管理，分析，标准化 Abstract

This article analyses the KFC’S advanced ideas and methords in HRM on the basis of describing the HR plan，recruit，training，promote and performance management in KFC franchise stores．by using some related theories of HRM，the science of organizational behavior and physiology．As the result。we can see that HRM has been the important part of KFC’S core competence．Further more．it gives some ideas in enhancing Chinese companies’competence by standard reforming． Key words：KFC，franchise，HRM，analysis，standard

目 录

1.绪论???????????????????????????????3 1.1研究目的 ???????????????????????????3 1.2 人力资源管理相关理论?????????????????????4 1．2．1人力资源管理哲学??????????????????????4 1．2．2人力资源管理相关原理 ????????????????????6 2．肯德基德发展与人力资源??????????????????????7 2．1肯德基的发展战略????????????????????????7 2．1．1从战略高度优化的企业价值链管理???????????????7 2．1．2不断提高集成程度的供应链管理????????????????8 2．1．3专业求双赢的连锁经营管理??????????????????9 2．1．4以满意为中心的顾客价值链管理????????????????9 2．2人力资源与肯德基的核心竞争力?????????????????9

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3．德基的人力资源规划??????????????????????12 3．1肯德基的工作流程???????????????????????12 3．2肯德基的岗位设置??????????????????????13 3.3肯德基的人力需求???????????????????????14 4．肯德基的招聘管理???????????????????????16 4．1招聘对肯德基的重要性????????????????????16 4．2肯德基的招聘方法??????????????????????17 4．3肯德基的招聘流程??????????????????????19 4．4肯德基的甄选原则??????????????????????21 5．肯德基的培训管理组织?????????????????????22 5．1肯德基培训的目标??????????????????????23 5．2肯德基培训的特点??????????????????????23 5．2．1训练员带训制度??????????????????????23 5．2．2训练四步骤由管理学理论??????????????????25 5．3肯德基培训的内容???????????????????????26 5．3．1员工知识培训????????????????????????26 5．3．2员工技能培训????????????????????????27 5．3．3员工态度培训????????????????????????28 5．4肯德基培训的意义???????????????????????29 6．肯德基的绩效管理????????????????????????30 6．1肯德基绩效管理的目的?????????????????????30 6．2肯德基绩效管理的方法?????????????????????31

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6．2．1管理人员的绩效管理?????????????????????31 6．2．2员工的绩效管理???????????????????????31 6．3肯德基绩效管理的意义?????????????????????32 7.肯德基的员工激励????????????????????????33 7．1肯德基的薪酬激励???????????????????????33 7．2肯德基的晋升激励???????????????????????35 7．2．1晋升的意义?????????????????????????35 7．2．2晋升的通道和方法??????????????????????36 7．3肯德基激励的意义???????????????????????36 8.结论?????????????????????????????37 9.感谢??????????????????????????????37 10．参考文献?????????????????????????^37

1绪论 1．1研究目的

肯德基，首先给人们的印象就是干净整洁的环境、美味的食品、快速的服务和兴旺的人气。尤其在中国，在红白相间和慈眉善目的老爷爷的招牌下，几乎每天都是顾客盈门。每到节假日，柜台前的长队和端着盘子等座位的现象更是司空见惯。在中国这样一个有着悠久的饮食文化传统的国家，传统的八大菜系自不必说，更有不胜枚举的风味小吃。对于饮食，国人应该是有相当的鉴别能力和发言权的，而且，绝大多数人都坚持中国菜是既好吃又有营养的说法。肯德基作为西式快餐的代表之一，创立至今不过40多年的历史，进入中国的时间更是到了20世纪的80年代。但正是这样一个当年在美国的高速公路边卖炸鸡腿的小快餐店，到如今已发展成为在全球拥有超过.万家连锁店的跨国公司。在全球拥有10000多家餐厅。截至2010年3月底，肯德基在中国大陆200多个城市已经拥有2800余家餐厅。而同为西式快餐业巨头的麦当劳，在中国的连锁店仅为700多家。在中国，肯德基已经成为发展最快、规模最大的快餐“双冠王”。早在肯德基、麦当劳等一批西式快餐巨头迸入中国的初期，就有餐饮业人士大呼“狼来了”。还在国人热衷于品评川菜和粤菜孰优孰劣之时，其已凶猛迅速的在中国的大地上攻城夺寨了，从北京、深圳到上海、南京，一时间，人们不惜冒着严寒酷暑， 排队一个多小时以品尝那些炸得金黄的薯条和夹着肉饼的汉堡包。终于，人们意识到“狼，真的来了”。于是，各种研究西式快餐的理论和学说层出不穷，有人认为肯德基为什么能吸引消费者，是因为她的产品好，有特色，于是乎，采用中国自产的“三黄鸡”为原

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料的快餐新品“荣华鸡”问世了。肯德基开到哪里，“荣华鸡”就跟到哪里；从店堂的装潢布局到菜式搭配组合，无处不见其良苦用心。在经过了开业初期的喧嚣和风光后，接着就是勉强维持，并在苦苦支撑了几年后，“荣华鸡”消失了。此时，肯德基却已在大城市站稳了脚跟，并迅速向周边中小城市扩张。同样是炸鸡类的产品，同样是连锁经营方式，更有同样的地段，为何结果却是如此的天壤之别呢?本人通过对肯德基连锁店的深入了解，认为肯德基等一批谣式快餐企业进入中国，带给消费者的不仅仅是炸鸡腿和汉堡包，更多的是一种新的饮食文化和生活方式，从而给国人的生活造成巨大的变化。西式快餐同样也是属于劳动密集型的餐饮服务行业，她在提供美味可口的产品的同时，也在为消费者提供服务。她的服务质量是要靠其全体员工的每一项具体工作来实现的。因此可以说，人力资源的管理对餐饮服务类企业来说是一项关键而重要的工作。西式快餐之所以能够在包括中国在内的全球范围内取得如此的成功，本人认为是与其卓越的人力资源管理密切相关的，人力资源已经成为肯德基等西式快餐企业的核心,竞争力，使得她们能在竞争异常激烈的中国餐饮市场立于不败之地。

1．2人力资源管理相关理论 1．2．1人力资源管理哲学

人的行为总是部分的建立在他人所做的一些基本假设基础之上的。对于人力资源管理者来说，也是如此。管理者对员工的一些基本假设，例如他们是否值得信任；他们是否不喜欢工作； 他们是否具有创造性等。这些就构成了管理者的人力资源假设。

第一，x理论和Y理论。道格拉斯·麦格雷戈认为，由于人有两种截然不同的本性，所以企业管理有两种可供选择的理论，就是X理论和Y理论。X理论最核心的观点就是要证明人是“经济人”，对工人的管理可以用强制的和惩罚的方法。其基本观点如下： (1)一般人天生是懒惰的，从本质上说都是不喜欢工作的，并且他们都尽可能逃避工作。因此，必须对他们实行强制性劳动。(2)基于人对劳动有与生俱来的厌恶感这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以严厉惩罚等方式给予威胁，才能促使他们按照社会组织规定的计划和目标尽到自己的努力。(3)一般来说，大多数人愿意被人指挥并且缺乏进取心、责任心，不愿意对人和事负责，更不愿意去冒大的风险。因此，必须有人指挥他们、管理他们，他们也宁愿接受指挥，和他人的管理。Y理论是麦格雷戈在对“X理论”这种传统的思想观念进行剖析和批判的基础。提出的新理论。其核心观点是，“人是自我实现人”。其主要观点如下。(1)一般人在本质上并不厌恶工作，愿意为社会、他人作贡献。因此要有意引导人们自觉去工作。(2)外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的唯一手段。(3)激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类的高层次需求。(4)在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任，而且会主动地去寻找责任感。(5)较高的想象力、理解力、创造力等各种能力，是非常广泛的体现在每一个人身上的，面不仅仅集中在少数人身上。

第二，复杂人假设(超Y理论)。事实上，人的工作动机不仅受生理、心理、社会等因素的影响，还会受时间等因素的影响。因此，沙因提出了复杂人的假设。其观点如下：(1)人的工作动机复杂多变。人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。每个人有许多不同的需求。人的动机结构不仅因人而异，而且同一个人也因时间而异、因地而异。(2)人的动机模式是与组织相互作用的结果。一个人在组织中可以形成新的需求和动机。(3)人的工作动机与所在的组织和团体有关。(4)人的工作动机与所在的组织是否一致。一个人是否感到满足，肯为组织尽力，决定于她本身的动机结构与她同组织之间的相互关系。(5)人的工作动机与管理方式有关。人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反

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应。

第三，需要层次理论。著名心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次，即生存、安全、社会交往、受尊重和自我实现。(1)生存的需要。这是人的最原始、最基本的需要。同时，生理需要与高级需求不应该被当作互不相关的孤立现象来对待。当基本的需求得到满足时，新的、更高一级的需求又会出现。(2)安全的需求。当一个人的生理需求获得满足以后，就会出现安全的需求， 包括防止自身遭受损害、防止疾病、要求劳动安全、生活有保障等等。(3)社会交往的需求。这主要包括友谊、爱情、归属等方面的需求。马斯洛指出，当一个人生理和安全的需求得到满足之后，就开始追求与他人建立友情，即在自己的团体里求得一席之地。(4)尊重的需求。主要包括自我尊重和社会对自己的尊重两个方面。自尊， 又包括对获得信心、能力、本领、成就、独立、自由等方面的感知；社会(他人)对自己的尊重，包括接受、承认、关心、赏识、荣誉、威望、地位等方面的给予。(5) 自我实现的需求。这是最高一级的需求。马斯洛解释为这样一种需要：“要求自己越来越成为自己要做的人，成为自己能够达到的最高限度的人”。这五种需求的排列是由低层次向高层次迈进的，同时，它们又是同时存在的。在不同的时代、社会条件下，每种需要的强度是不同的。各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。在集中需求中最强烈的需要起主导作用，称为主导需要。需要产生动机，动机导致行为。在若干个动机中，总有一个动机强度是最大的， 叫做优势动机。优势动机是人们行为产生的直接原因。

第四，期望理论。弗罗姆认为员工选择做与不做某项工作取决于三个具体因素： (1)员工对自己的某项工作的能力知觉。一般来说，如果员工相信自己能够做，则动机就会较强烈。反之，动机就会有所降低。(2)员工的期望。如果员工从事了某项工作，会带来渴望的结果，则反映出做该项工作的动机很强烈。相反，若员工总认为不会带来所期望的结果，则动机不定。(3)员工对某种结果的偏好。如果一位员工的希望是加薪、晋升等结果，则其动机会很强烈。但如果是一个消极的结果，如延长工作时间、合作者的嫉妒等，就不会受到激励。该理论的启示是应该让员工感觉到他们具有完成工作任务的能力，对他们的工作成绩给予奖赏，且这种奖赏对他们而言是有价值的。

第五，公平理论。公平理论是心理学家亚当斯提出的一种激励理论。他所确立的公平理论解释了员工的公平感是如何影响他们行为的。他发现，员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己的相对价值。每.个员工都会不自觉的进行两种对比： 一是他们把自己对工作的投入和产出进行对比。投入可能包括努力程度、教育背景和经验，产出包括报酬、福利、职务晋升和工作的“特权”，如出差能否享受软卧、高级酒店、豪华办公环境等。如果员工感觉到投入和产出之间的不公平，他们会把大部分精力放到修正这种不公平上，而并不是他们的本职工作上。二是把自己的投入与产出和同事的投入与产出项比较。如果他们认为其他员工投入更少而产出更多，他们同样会把精力放在修正这种不公平上。员工一旦产生不公平感，就会影响工作的积极性。

第六，双因素理论。赫茨伯格的双因素理论认为，激励因素分两个层次：第一层是保健因素。它主要是由环境因素引起的，被员工提出的福利因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和公司政策，如果这些方面安排的不好，员工会产生不满意感。第二层是满意因素。它是能够使员工感到满意的因素，主要由员工从事的工作本身所产生，包括工作成绩感、认可程度、责任感、发展潜力等。这些因素有助于建立自尊和挖掘自我潜力。保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意，但是这些因素的存在并不会产生激励作用。激励因素能够提高员工的满意度，它的缺乏虽然不会引起员工的不满意， 但是它的存在却可以创造出一个积极有活力的工作环境。

第七，强化理论。斯金纳认为员工会根据自己行为的后果选择行为。如果某种行为产生

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