内容发布更新时间 : 2024/6/18 21:25:41星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

题目 韩国家族企业发展的制约因素与未来发展

姓名与学号 顾育明 3080100701

课程名称 韩国外交与文化

年级与专业 国贸0802

所在学院 经济学院

韩国家族企业文化的维度分析与未来发展

摘要: 在东亚家族企业中，韩国家族企业具有代表性，在过去几十年高速成长，形成了具有典型特征的家族企业文化。随着信息化和全球化进程的加速，市场环境的日益复杂，韩国家族企业正面临着变革的关键机遇。本文将从企业文化的角度出发，运用麦肯锡7s模型，分析制约韩国家族发展的制约因素和未来的发展方向，并对东亚地区的家族企业的变革提出相关建议。

关键字: 家族企业、企业文化、信息化全球化 一、 引言

韩国文化以血缘和地缘及学缘为中心，在不同的时期受到中国文化、日本文化和美国文化的影响。李朝时代韩国把儒教定位国教，以家庭为中心。父亲作为家庭的长辈，一定要成为富人和子女尊敬和效仿的典范，并以权威来治家。韩国人民的忠孝、仁爱、礼仪、勤俭、吃苦耐劳、拼搏、服从家长专制，这种以儒家思想为中心的国家文化，也深深的影响了韩国家族企业的文化。韩国家族企业注重主从关系和服从心，有很强的垂直关系意识强，这些特点是点东亚地区的家族企业所共有的。

二战以后，韩国文化受到西方文化的影响，产生了合理主义、个人主义等等新的思想流派，韩国家族企业的文化也在时代的潮流中不断搜寻属于自己的道路，并且形成了脚踏实地的工作态度、注重科研和时间效益的思想观念。同时，韩国政府的铁血政策，也推动了韩国家族企业的快速发展。韩国政府通过干预经济、销售日本殖民者的财产等等一系列政策，助推韩国家族企业的成长，韩国形成一系列由家族控制的高度多元化的大型企业集团。并 韩国政府以借贷和优惠政策为条件，迫使和推动众多家族企业逐步聚拢形成大规模的网络型企业机构[7]。但是，在1997年的金融危机中，一系列韩国家族企业破产严重，韩国家族企业的发展模式受到了不同程度的质疑。本文将从企业文化的角度，运用麦肯锡7s模型，对韩国家族企业的企业文化进行多维度分析，归结出制约家族企业集团发展的因素和企业未来的发展方向，并对东亚地区的家族企业的变革提出相关建议。 二、 韩国家族企业文化的多维度分析 1． 组织文化与麦肯锡7s模型

组织文化是指组织成员分享共同理念的系统，从而区别于其他组织本位[1]。从社会文化的观点来看，组织文化是一个组织的成员所共有的包括价值观和信念、理念和习惯、规范和传统、以及知识和技术等在内的综合性概念，是直接影响组织成员和组织本身行动的基本要素[8]。此外，研究表明，国家文化对员工的影响要大于组织文化的影响[1]。

麦肯锡公司提出的7s模型，分析了企业组织成功的七要素，并得到了学术界和商界的广泛支持和认同。帕斯卡尔（R.Pascale）和皮特斯（T.Peters）研究了美国和日本的优秀企业，提出了企业文化的构成要素（7S概念）， 即共有价值（Shared Value）、战略（Strategy）、组织结构（Structure）、管理系统（System）、人员结构（Staff）、管理技术（Skill）以及领导方式（Style）。在7s模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”；风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。在企业的发展过程中，7个因素的相互连续性和相互依存性越高，企业的组织文化越强，企业越有可能取得成功。

2．当代韩国家族企业文化的7s分析 2.1 共有价值

共有价值是企业发展的指导思想，只有企业的员工领会这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。

受到儒家思想的影响，传统的韩国家族企业注重“仁和”的价值，重视家庭血缘关系，并努力营造出共同体式企业文化。企业重视组织成员的人和团结，并且重视高层领导和员工之间的沟通，韩国忠诚建立在私人关系之上，领导注重创造与下属之间的非正式沟通机会。下属也有较强的服从意愿。但是，这种仁和的共有价值，模糊了个人的职责分工，过分强调了员工的服从意识，不利于员工的创造能力的培养。

而且，企业往往过度的强调内部人和团结的共有价值的树立，而忽视了外部社会价值的塑造，企业的社会道德形象并没有得到足够的重视。一些家族大企业不顾资金成本的盲目扩张，破坏环境，更有甚者使企业陷入了债务危机，损害了企业的道德形象[10]。 2.2 战略

战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 当代社会，大部分的企业战略框架重视三种尺度——创新、成本最小化和模仿——和最佳地使用每一种战略的结构设计[1]。回顾韩国家族企业近代的发展，可以发现，韩国家族企业大多遵循模仿战略，结合了创新战略和成本最小化战略的优点，寻求风险最小化和赢利机会最大化，以大规模生产经营为中心，从国外引进较先进技术，靠模仿起家。 但是，传统的韩国家族企业缺少横向关联的战略意识，只能利用有限资源来经营多种资源。一些大企业缺少长远的战略意识，不顾资金成本，盲目扩张，使企业陷入债务危机。这种战略层面的意识缺乏，是韩国家族企业遭受金融危机的重创的重要原因。面对全球化和信息化的加速，韩国家族企业的多元化战略也必须进行变革。吸取了1997年金融危机的惨痛教训之后，许多韩国大型的家族企业通过机构重组和并购等新式，明确了企业的成长方向，加强企业之间的横向关联性，形成了关联多元化成长战略。这种新型的战略模式，对韩国家族企业的组织结构提出了更严峻的要求。 2.3 组织结构

战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存

的基础，是企业组织的构成形式，即为企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

不同的企业战略框架，应构建相适应的组织结构。创新者需要有机结构的灵活性；成本最小化者寻求机械结构的高效率和稳定性；模仿者综合了这两种结构的优势，通过使用机械结构来维持严密控制和当前活动的低成本，同时又创建了有机子单位来寻求新业务[1]。

1997年之前的模仿战略模式引导了韩国家族企业的组织结构的变化方向，韩国家族企业也摸索出了适合该模式的组织结构。传统的大型韩国家族企业的组织结构层次化、中央化，有着非常高效的执行标准，有益于规模经济的形成。因此，韩国家族企业在第二次浪潮（大量生产为中心的产业社会）中，通过大规模生产经营和模仿，得到了快速发展。韩国大型家族企业具有数量可观的子公司，并且大型财阀子公司数量呈不断上升的势头[7]。这种有机子单位的创建，正是为了适应企业战略而进行的企业组织结构的重组。

但是，在信息化和全球化的时代，产品和市场日益复杂，组织环境的不确定性增加，因此，组织结构需要更加灵活，以迅速地对变化作出反应，适应变化多端的环境，增强企业的核心竞争力。一些韩国家族企业开始探寻新的组织结构，比如团队结构（例如：项目组）、虚拟组织（服务外包）、无边界组织等等。韩国家族企业的组织结构正朝着灵活化、协调化的方向发展。 2.4 管理系统

企业的发展和战略实施需要完善的管理系统和制度作为保证，而实际上各项制度有时企业精神和战略思想的具体体现。

韩国的大型家族企业是一种 “舰队型管理”的模式，即被统一的管理体系所管理, 并且成员之间相互支持与援助。在韩国的许多家族企业集团中，主要通过发行多种股票、交叉持股、金字塔式控股等方式来提高对家族企业的控股水平[12]。在韩国前 3 0大型家族企业中，1997年控股家族持有的股份仅仅为8.5%，但是因为企业内部的交叉持股，这些控股家族却能对企业实施绝对的控制。此外，企业中的重要角色（如CEO）多由家族成员担任，主要经营管理权由家族成员控制[7]。婚亲经营、职业经理遭遇排斥的现象依旧存在。

由此看来，在全球化和信息化的浪潮中，虽然韩国家族企业的组织结构在不断调整，但是企业的管理系统依然受到传统家族式管理方式的约束，企业的发展受阻和战略实施没能得到管理系统的保证。 2.5 人员结构

战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败就在于有无适合的人员去实施。 大型的韩国家族企业的人员结构主要由董事会、管理层、经理层、股东、员工以及其他利益相关者构成。20世纪，面对多元化发展和规模化发展，韩国家族企业的高层领导意识到了专门经营人才的重要性。因此，在人员结构的配比中，大型的韩国家族企业通过任用职业经理，构筑经营责任体制，并且建立事业本部制，推动机构化管理，提高公司的市场分析能力和经营预测能力。

除了企业内部人员结构的调整，韩国企业尝试通过企业外部人员的构建，改进企业外部治理机制。比如，新增战略、审计委员会，或者与学术机构、咨询服务机构等建立合作关系，从而在人员结构上灵活完善企业的治理机制，灵活有效的实施企业战略。 2.6 管理技术

在执行公司战略是，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

受到西方文化的影响，现代韩国家族企业十分重视人才的培养，有科学人力资源管理体制。韩国优秀的家族企业大多以“人才第一”为基点，通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才[10]。同时，韩国家族企业通过学习小组的开发，挖掘企业员工的潜在能力。

但是，韩国的高级人才尤其是具备高级技能的专业人才，在行业间的流动性较大。从文化和历史的角度分析，韩国人的忠诚建立在私人关系之上。韩国文化以血缘和地缘及学缘为中心，强烈的宗族渊源构成家族外的社会纽带。因此，相比对组织机构企业的忠诚度，韩国人更加重视对私人的忠诚度。在韩国企业中，经常会出现忠诚的下属跟随上司或工作伙伴一起跳槽的现象。所以，韩国家族企业尤其要重视企业高级人力资源的开发与管理，应当构建有效的激励机制和管理系统，平衡资历和业绩的度量尺度，使企业培养人才的同时更要留住人才。

2.7 领导方式

杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，它们一方面让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执的遵守这几项流传久远的价值观。

传统的韩国家族企业的领导方式刚柔兼备：高度集权化的权威领导，同时重视企业成员之间的关系，以和为贵。根据儒教思想的影响，韩国的“仁和”强调：在家里家长的权威和慈爱为前提，在企业以企业主的权威和论资排辈为前提。这种仁学管理的领导方式，形成了韩国家族企业的强文化，即注重伦理道德的教育和培养，从而形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。这种强力型文化有利于企业的标准化管理和规模化发展。

但是，在全球化的多元文化背景下，这种强力型领导方式会抹杀员工的积极性和创造性，不利于员工个体的发展；在以个人的创意性和开放性为基础的第三次浪潮即信息化社会里，传统的韩国家族企业的领导方式是不合适的。个体是具有精神生活的，在团队中，这种精神生活滋养着有意义的工作，同时也被有意义的地工作滋养[1]。有关有精神组织和无精神组织的研究还处于初始阶段，目前的研究提出了有精神组织存在五个文化特征，即强烈的目的感、关注个体发展年、信任和公开、员工授权、接受员工的情感表达。面对信息化和全球化，韩国家族企业的领导者应当以开放的领导方式，鼓励员工的自主创新和发展，充分利用、有效配比各种资源，迎接新时代的挑战。

三、企业发展的制约因素和未来发展方向

本文根据麦肯锡7s模型，对韩国家族企业文化进行了维度分析，得到表一。20世纪至今，韩国家族企业经历了高速成长期后，企业文化面临着新的变革。从20世纪60年代的企业经营战略的探索, 到20世纪70年代重工业化时期的“出口第一”的经营导向，20世纪80年代的技术立国，再到20世纪90年代遭受金融危机后的审视与调整[11]，韩国家族企业作为东亚地区具有代表性的家族企业，它的发展道路和成长模式值得东亚其它国家的学习和借鉴。面对信息化和全球化的第三次浪潮，东亚家族企业应不断搜寻属于自己的道路，扫清发展道路中的制约因素，将西方工商管理经验与儒家文化结合，寻找适合自身发展的企业文化，以满足日益成熟的消费市场的需求，保证企业的可持续发展。

表一 韩国家族企业发展的制约因素与未来发展方向 制约因素 共有价值 战略 组织结构 管理系统 人员结构 管理技术 领导方式 现状分析 未来发展方向 1过分强调服从意识、模糊个人职责 1提倡责任承担，发扬主人精神 2忽视企业社会道德形象 2塑造企业道德形象，增强企业凝聚力 非关联多元化战略模式 模仿战略下的机械型结构 舰队式管理、产权集中归家族所有 企业内部专营人才的配比 重视人才培养 强文化型领导：权威式+仁和式 关联多元化战略模式，重视横向关联 更加灵活的组织结构 联动管理、管理权下放 企业内外人员结合，完善治理结构 重视高级人才的培养与管理 精神型领导：鼓励个体发展，构建有效激励机制，留住高级人才