内容发布更新时间 : 2024/5/16 2:36:56星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

第一章 组织激励 责任和晋升等因素。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和

一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,工作环境和工资等因素。 和组织外他比）。 及对归属、爱等的社会需要。 赫兹伯格双因素理论表解: 2、感到不公平的员工恢复公平的方法: 二、动机 2、在管理上的应用 1）改变自己的投入或者产出； 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标让员工满意?防止员工不满意 2）改变对照者的投入和产出； 付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却3）改变对投入或产出的知觉； 在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员4）改变参照对象； 素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 5）辞职。 坚持的水平。 三、ERG理论（奥尔德佛） 3、在管理上的应用 2、动机的分类:内源性动机和外源性动机 奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的三、激励 需要: 报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力（1）生存需要（2）关系需要（3）成长需要 同,以保持员工的公平感。 工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 欲望就会加强。 及时的引导或调整酬。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质四、三重需要理论 六、期望理论（弗罗姆） 激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:1、主要内容 1、主要内容 正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力类:他人激励和自我激励。 理论。 工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上

第二节 激励理论 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重

一、需要层次理论 者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲要的报酬。效价×期望×工具=动机 1、马斯洛划分的五层次人类需要 望。 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对（1）生理需要。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多（2）安全需要。 的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得少报酬）。 （3）归属和爱的需要。 到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有期望:员工对努力工作能够完成任务的信念（4）尊重的需要。 很高的成就动机。 程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程（5）自我实现的需要。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努2、主要观点 望。 力产生成功绩效的概率估计）。

（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必计）。 以获得基本满足的需要不再有激励作用。 要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲期望理论的特色是,它强调情景性,认为没

（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次望。 有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的个人的动机。 一层次的需要。 人际关系的欲望。 2、在管理上的应用 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜期望模型中的三个因素可以有多种组合,产前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计两者的满足主要靠内在因素。 因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等3、在管理上的应用（简单了解） 理的亲和需要相对较弱。 水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为2、在管理上的应用 使报酬的效价很高,动机也会很弱。 每一层次的需要设计相应的内在激励。 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的 不同人的需要是不同的。 激励措施。 七、强化理论 （3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权强化理论认为行为的结果对行为本身有强投入效益是递减的。 力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主4、局限性 力需要较高、亲和需要较低。 义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。

五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种五、公平理论 行为矫正是强化理论的应用。 层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不1、主要内容 第三节 激励理论在实践中的应用 是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自一、目标管理 才具有激励作用。 己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报1、目标管理的含义和目标设定的过程 二、双因素理论 酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投目标管理的理论基础是激励理论中的目标1、内容 入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体

赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或进行公平判断。 共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被投入包括员工认为他们带给或者贡献给工的目标。 去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、过程:自上而下-----自下而上

因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作期完成、绩效反馈 满意。 或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖二、参与管理

激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、金、额外福利、工作安全等。 1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的

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决策权。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构:主2、质量监督小组。通常由8到10位员工及1法: 要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权:名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种人事方面有多大的影响力和权力。 然后监督实施。质量监督小组是一种常见的参与相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革不同领导风格不同情景下的效能 管理的模式。 新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选拔、 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系三、绩效薪金制 重点 晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加1、绩效薪金制的概念 织有效地运转并且健康地成长。 有助于工作绩效的提高。

将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用三、魅力型领导理论 六、领导——成员交换理论 的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员交分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织提出了魅力型领导理论。 换理论,简称LMX理论。 绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,领导——成员交换理论认为,团体中领导者效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出以减少管理者的工作量。 用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者“圈里人”和“圈外人”的类别。

计件工资通过确定每件产品的计件工资率认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的LMX的推进分为四个阶段:（1）区分领导—（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从—下属的二元探索；（2）对LMX关系中的特征及接挂钩。 自身与领导者的关系中获得自尊。 其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系

按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生建构的描述；（4）在团体和社会网络水平上区别在一起。 变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内2、斯肯伦计划 印象管理技能、社会敏感性和共情等。 部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关

它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,魅力型领导者的道德特征和非道德特征 系。 被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”四、路径——目标理论 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后向的思路,并同激励的期望理论相结合。 道格拉斯?麦克格雷格的经典的X理论和Y理所增加的获利,应与员工共同分享。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属论,X理论代表了传统权威的管理风格,Y理论代

斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确表了启发式、人性化的管理风格。 置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,景和“做正确的事情”来激励下属。 组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施关于现时的,也有关于未来的。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩一、早期关于领导研究 归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性

斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工奖励。 主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织是否对这一制度报以强烈认同的态度。 豪斯确定了四种领导行为: 中产生不同的反应。

第二章 领导行为 (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导

领导指的是一种影响群体、影响他人以达成望、成功绩效的标准和工作程序。 的因素。 组织目标的能力。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,二、 俄亥俄模式和密西根模式

领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影亲切友善,关心下属的要求。 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能见。 下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作否成为领导的关系上。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人

传统的特质理论认为,领导者具有某些固有下属实现自己的最佳水平。 问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同心下属的生活、健康、地位和满意度。 具备这些特质的人才有可能成为领导。 的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径工作管理是领导者为了达到目标而在规定

特质理论的不足（:1）忽视了下属的需要（2）——目标理论提出了两个权变因素作为领导的或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视领导行为和结果之间的中间变量:一是下属控制包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作了情景因素（4）没有区分原因和结果。 范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实二、改变型领导理论 系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经上的绩效水平,并强调工作的最后期限。

美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和验、能力、内外控等。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的改变型。 五、权变理论 领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩

（1）交易型领导:强调的是一个人在组织中费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取效和高的工作满意度。 的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将2、密西根模式 工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果他们得到了两个描述领导行为的维度:员工员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的取向和生产取向。 罚来影响员工的绩效。 形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人员工取向的领导者关注人际关系,主动了解

（2）改变型领导:通过更高的理想和组织价际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确者主要关心生产,属于工作取向型的。 作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效员工和团队的绩效。 一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和

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低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取全理性。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和向的领导作风。 ? 存在完整和一致的偏好系统,使决策社会。

与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的者在不同的备选方案中进行选择。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理? 决策者可以知道所有备选方案。 社会。 论能够互相印证,具有很高的效度。 ? 对计算复杂性无限制,可以通过计算 三、布莱克和默顿管理方格图 选择出最佳备选方案。 四、领导者的生命周期 ? 对于概率的计算不存在任何困难性。

作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德2、有限理性模型 第三章 组织设计与组织文 发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型第一节 组织设计概述 择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自更加接近现实。该模型认为: 一、组织设计的基本内容 己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两个方(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己（一）组织设计是对企业的组织结构及其运面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可行方式所进行的设计,基本内容包括:

赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两以是足够的利润、市场份额、价格等。 （1）组织结构设计。组织结构设计可以分个维度相结合,得出四种领导风格: (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,

(1)指导式（高工作——低关系）:领导规定模型。 它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原全新设计；二是对现有企业的组织结构设计,它

(2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅则。 是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织表现出指导行为,而且富于支持行为。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或结构进行的再设计,即组织结构的变革。

(3)参与式（低工作——高关系）:领导与下者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中

(4)授权式（低工作——低关系）:领导提供最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体较少的指导或支持,让下级自主决定。 以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

情景理论与其他权变理论的不同之处在于,大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟体现在程度上,而非质的差异上。 计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取3、社会模型 计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之得最佳绩效。 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,五、领导者的技能 模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计

领导者的三种主要技能是技术技能、人际技由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度能和概念技能。 效的理性决策,做出非理性决策。 设计两个方面。

（1）技术技能:一个人对于某种类型的程另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误（二）组织结构设计 序或技术所掌握的知识和能力。 决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工

（2）人际技能:有效地与他人共事和建立现象的原因主要有四个: 进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所团队合作的能力。 （1）项目的特点:出现这种投入增加的主要形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的

（3）概念技能:按照模型、框架和广泛联原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延含义: 系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚1）组织结构的本质是企业员工的分工协用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能持或者增加错误的行为。 作关系。 的作用也就越重要。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误2）设计组织结构的目的是为了实现组织

概念技能处理的是观点、思想,而人际技能的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏的目标。 关心的人,技术技能涉及的则是事。 差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、

管理层级越高,工作中的技术技能所占的比的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身责三方面的结构体系。 例越小,而概念技能所占的比例越大。 其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 组织结构主要内容有:

技能的发展,主要有两种途径,一种是基于（3）社会压力:对于决策者来说,存在着同①职能结构:完成企业目标所需的各项业务领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维工作,及其比例、关系。 在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领持或者增加错误行为。 ②层次结构:各管理层次的构成,又称组织导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助（4）组织的决定因素:不仅项目和任务的特的纵向结构。 领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的③部门结构:各管理部门的构成,又称组织工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同的横向结构。 用来发展领导技能。 样的结果。 ④职权结构:各管理层次、部门在权利和责

第三节 领导决策 三、决策风格 任方面的分工和相互关系。

决策是指在不同的选择方案中进行选择的两个维度:价值取向与模糊耐受性。 组织结构的三要素:?复杂性。复杂性是指过程。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术任务分工的层次、细致程度。?规范性。规范性一、决策过程 本身,还是人和社会的因素。 是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段—→设计活动模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结的程度。?集权度。集权度是指决策权的集中程阶段—→选择活动阶段 构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有度。 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因—→选择阶段 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可素。 二、决策模型 以得到四种不同的决策风格: （1）特征因素（十个）: 1、经济理性模型 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务①管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织

决策者在任何方面都是完全理性的,决策者和技术本身。 纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领具备以下特征: 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管

? 从途径——目标意义上分析,决策完和技术取向。 理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管

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