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高速地产集团内部控制框架构建

作者：陶国华

来源：《中国市场》2010年第49期

［摘 要］作为安徽省大型房地产企业,安徽高速地产集团有限公司对管理提出了更高的要求,在集团中建立全方位的内部控制已成为其当前的一项重要而紧迫的任务。 ［关键词］高速地产；内部控制；构建

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0149-01

1 强化内部控制环境

一是加快现代化产权制度改革,完善规章制度,建立有效的内部控制制度。要加快产权制度改革,规范建立股东会与董事会、董事会与经理班子之间的委托代理关系,并积极探索采用新的监控方式,以增加决策的科学性和透明性；二是明确控制目标和控制主体。企业根据经营战略和经营目标,分层次地确立控制目标。根据企业的组织结构控制的主体分工基本是：董事会负责制定风险管理战略目标,风险所有权归高级管理层,剩余风险归执行管理层,风险的识别、评估、减轻和监督归运营层。

2 完善风险评估体系,进行有效的风险控制 2.1 集团公司对项目公司的风险评估

集团公司对项目公司的风险评估主要包括两个方面的内容：经营风险评估和财务风险评估。

2.2 集团公司对项目公司的风险控制

为了对风险进行有效控制,企业集团公司及各项目公司需要对风险进行及时正确地识别、评估和处理。可供企业集团选择的风险处理策略主要有风险规避、风险转移、风险保留、风险搭配等。

3 健全集团的控制活动 3.1 资本控制

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企业集团是以股权资本关系为主要联结纽带的企业联合体,内部控制的主体来自资本所有者或其代理人,而内部控制关系的维系是以资本关系为基础,内部控制的效率是由资本控制的效率决定的,资本控制是内部控制的核心。 3.2 信息控制

随着集团规模的不断扩大,内部管理机构也不断膨胀,中间管理环节增多,管理链条的拉长造成生产要素的堆积。集团公司往往发现各项目公司之间的协调成本越来越高。 4 建立有效的信息和沟通系统 4.1 信息生成

针对财务信息和管理信息,集团公司应该制定较统一规范的信息生成程序,尽量周密地设定财务信息和管理信息的范围。使项目公司生成的各种信息更具实用性、合理性、可理解性。 4.2 信息沟通

信息沟通的方式有政策手册、财务报告手册、备查簿,以及口头交流或管理示例等。信息沟通系统不仅要有向下的沟通渠道,还应有向上的、横向的以及对外界的沟通渠道。信息沟通不仅包括企业集团内部的信息沟通,还包括与企业集团外部,如客户、施工方、政府机构、所有者的信息沟通。

5 强化内部审计和控制自我评估的监督作用 5.1 集团公司对项目公司的内部审计

借鉴国外的经验,从理论上说,地产集团的内部审计在组织机构上可以构建几个层次的审计组织体系,以实现集团公司对项目公司的全方位监控。 5.2 项目公司的控制自我评估

项目公司可以实行“控制自我评估(Control Self Appraisal，CSA)”来进行企业的内部控制。CAS是指每个企业定期或不定期地对自己的内部控制系统进行评估。评估内部控制的有效性及其实施的效率效果,以期能更好地达成内部控制的目标。设计CSA的目的是使人们了解哪里存在缺陷以及可能导致的后果,然后让他们自己采取行动进行改进,而不是坐等内部审计人员的审计结果。研究表明,实施CSA的方法对于一个企业加强管理、提高劳动生产率、改进内部审计程序和业务经营程序以及控制风险等都有着积极的作用。为此,企业集团项目公司可以定期或不定期地进行控制自我评估,以便经常发现和解决内部控制过程中出现的问题。

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