内容发布更新时间 : 2024/12/23 22:11:55星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

关于新任人力资源经理如何开展工作的想法（意见）

老东家来了个新的人力资源经理。对此，我表示关注。也为自己做了预热。假设我是一个部 门新任HR经理，我又将怎样在新公司做出我的专业贡献,渡过敏感的试用期呢?

一位新任的人力资源部经理必然经过老板或公司直接领导人的严格甄选。基于公司对于人力 资源部的定位不同，人力资源部经理在公司所展开的工作也将有一定的区分。但大致工作开 展的思路同根同源。

新任人力资源经理工作的开展是一个循序渐进，温水效应的过程。激进的革新不可取，短期 内大刀阔斧的变革也不可取。企业内部团体的本性倾于保守，不宜马上表现出对公司管理变 革的极大野心从而引发利益恐慌。以下或许是不错的建议。

1、潜心讨教，深刻领会老板与公司直接领导人的管理理念与管理逻辑。

你需要明白他们对你到来的最大期望。对公司的主营业务了然于胸。公司首先是请你来改善 现在的管理不足，这是基础。这一点做到了，你才会获得更大的变革支持。

2、谦逊平和，与每一位业务部门的领导人有良好的沟通与交流。

知悉他们的想法，了解他们对公司人力现状的不满意与期待改变的方向。同级业务部门的领 导对你难免有芥蒂之心。请不要急于马上解除它，也不要去迎合他们的想法。我们是温和的 改良派。这个期间，你是倾听者，在搭建友谊的桥梁。

3、领航善导，做每一位团队成员的职业导师，引领团队航行的方向。

这是你的团队，你对它的不足深知在心，或许你有点失望，但它却是你在新企业里的拥趸。 请不要放弃你的成员，相信他们的可塑性，引导他们，给他们自信，这是一个团队！

好了，在以上思路主线的指导下，你可以开始更进一步的工作规划了。新官上任的三把火， 我们来烧一遍。

一把烧给老板看——《企业人力诊断与行动方案》

一把烧给业务部门看——人力部门的友谊建设与显性价值展现 一把烧给内部团队看——团队建设与职业发展通道设计

一、部门内怎样做建设

1、攘外先安内，制定内部整改的步骤与工作部署。

新任人力资源经理常常会把以前的工作模式搬入现有企业，对现有部门的架构做出调整与整 合，表现出他在人力资源管理方面最擅长的战力布置。一方面这可以朝着他的大致工作方针 来进行工作，一方面也是略带保守的工作套路。基于完善与强化团队的需要，人力资源经理 在短期内也会对部门内的人员需求提出申请，并马上付诸实施。

按照我的想法，人力资源部门的架构应该结合企业的实际需要来设定，它非常大的参考依据 来源于该经理之后所出具的人力资源诊断书：强化内部人力管理专业上的不足，保留适宜功 能组合，适时梳理更新。基于这样的思路，将贴切的帮助到实际的工作开展。

2、内部重建，强化团队概念，共同奋进，齐头并举。

首先，与团队成员充分交流与讨论，听取成员的工作意见与对现状的看法，熟悉每一位成员 的特长与不足，让每一位成员知晓你在人力资源管理上的专业见解与战略布局，感受到专业 上带来的工作热情，主动投入到部门的革新与建设；

其次，给团队成员足够信任，支持成员的专业成长，鼓励成员的专业付出，不要做出对人员 进行更换的意图，要让团队凝聚起来；

最后，针对现有团队在专业上的不足，根据功能设置的需求，引入人才作出补强。

二、部门间怎样做磨合

1、有效利用每一次业务交流，与部门经理做友好沟通。以此熟悉内部职业经理人的性格特点 与管理风格。展示人力资源部门新生态势的职业化与专业形象，展示谦和的沟通风格与清晰 的问题思考逻辑，建立部门间的良好关系。这对以后的工作意义重大。

2、知道业务部门在人力资源管理上的迫切需求。及时为业务部门提供招聘支持，以及其他资 源协调。扮演急先锋与宋公明的角色。同时在人力资源管理显性上的业绩做出展示，包括企 文关怀，培训关怀及其他。

3、跨部门整改不要破坏原有的生态系统与利益链条，对企业内部存在的利益集团应该有一个 起码的认识，避免冲撞或卷入当中。这似乎背离了管理者的职业道德，但现在你所充当的角 色就是一个信息的收集者，涉及深层次的企业矛盾像一个导火索，你如果告诉老板它的存在， 已经相当尽责。

三、汇报上怎样做成绩

1、1个月内请不要轻易提出公司人力资源现状的诊断与改革方案。

人力资源经理具备极强的专业诊断能力，但在1个月内就能出现一份完整的人力现状诊断与 改革方案书，时间有待商榷，结果有待考证。在入职的前一个月时间里，你所应该做到的就 是尽可能来熟悉公司的商业模式，熟悉公司的业务部门架构与现状，熟悉你的团队，表现出 人力资源部门的亲和力与职业素养。

2、什么时候提方案？