内容发布更新时间 : 2024/11/13 6:51:13星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
项目人员的激励约束机制--构想
项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。项目人员作为项目建设的实施主体，对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响项目建设的成果和效果。形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制 , 建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。
一、项目人员激励约束现状及问题分析
项目人员的激励约束与项目经营管理模式密切相关。目前，建筑公司项目经营管理模式主要有两类：
⑴、承包模式:承包者是与公司具有劳动关系的自然人，与公司之间是内部承包的契约关系；项目生产要素由公司或承包者配置；公司较少参与项目生产经营，承包者具有相对独立的生产经营权；按承包协议完成上缴后，项目损益由承包者支配和承担。在这种模式下，项目经理部分为临时性机构和长期性机构两种。
⑵、目标责任制模式:项目经理是公司的员工，与公司之间是授权与被授权的管理关系；项目生产要素由公司配置，公司参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权，按照公司下达的目标责任书、项目建造成本组织施工并接受奖惩。我们公司采取的就是这种模式，是项目管理的发展方向，但还有很多需要完善之处。
不同经营管理模式下的激励约束现状及问题
模式类型 激励约束的现状 ⑴ 激励约束的客体（对象）分为两类：承包者、项目其他人员。 ⑵ 承包者。主要激励措施：允许承包者承包并保持政策连续性。约束措施：风险抵押金、控制收款，控制印章，对重要环节审批，派人驻现场监督，加强过程检查，解除劳动关系等。 ⑶ 其他人员。由承包者而不是由公司进行激励约束。主要激励措施：物质奖励等。主要约束措施：物质处罚、退回公司或辞退等。 存在的主要问题 ⑴ 承包者。公司对承包者的约束力较弱，经常是包盈不包亏。 ⑵ 其他人员。一是激励约束措施基本以钱为主，简单、“粗暴”。二是项目内部同样存在“搭便车”、损私肥私的现象。三是缺乏归属感。 承包模式 目标责任制模式 ⑴ 激励约束的客体（对象）分为两类：项目班子、项目其⑴ 项目班子。存在两个极端：他人员。 权力过小，事事请示，效率⑵ 项目班子。激励措施：物质激励、精神激励、职位晋升低下；权力过大，自行其事；等。约束措施：风险抵押金、行政约束、纪律约束等。 奖励不足，约束不交圈。 ⑶ 其他人员。激励措施：以物质激励为主，精神激励为辅。⑵ 其他人员。激励约束方式相约束措施：行政约束、纪律约束等。 对单一。 目前的总体状况是，虽然建立了针对项目人员的激励约束机制，但距离建立完善的激励约束机制还任重道远。
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二、项目管理特点对激励约束的内在要求
建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、造价高）决定了建筑生产的特点（流动性、露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；建筑生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境影响大、开放的生产组织系统、成本管理难度大）；生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。同时不同类型的项目呈现出个性化的要求。
不同类型项目的特点及激励约束重点
项目特点 类型 监管特点及影响 环境特点及影响 大多地处城市；现场封闭；与外界接触多；施工周期较短。 拆迁特点及影响 业主负责，项目基本不参与；对施工产生阶段性影响。 地质/设计特点及影响 社会资源供应特点 激励约束重点 房建项目 新能源项目 市政项目 劳务、设备、周地质条件主要属地管理；各类转材料等资源影响基础施工；检查较多。 丰富，市场化程设计变更较少。 度高。 劳务、通用设大多地处乡村；红线内业主负属地管理为主，地质条件影响备、周转材料等现场不封闭；与责，红线外项目行业管理为辅；全线施工； 资源较丰富，特外界接触较多；负责；对施工影各类检查较多。 设计变更较多。 种设备租赁商施工周期中等。 响大。 较少。 基本地处城市；劳务、通用设业主负责，通常地质条件对施属地管理；各类现场相对封闭；备、周转材料等需要项目配合；工影响大； 检查较多。 与外界接触多；资源丰富，特种对施工影响大。 设计变更多。 施工周期中等。 设备租赁商少。 主要调动项目班子，特别是项目经理的积极性。 主要调动项目，特别是项目班子的积极性。 主要调动项目班子，特别是项目经理的积极性。 因此，在建立健全针对项目人员的激励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。 三、基于激励约束框架体系的激励约束机制设计
建筑公司激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、公司文化建设。下面针对目标责任制模式，从上述六个方面来构建激励约束机制。
1、公司治理结构
与项目直接相关的主要有两个方面：内部授权体系和议事决策规则。
内部授权体系，主要解决激励问题。即：如何对项目进行有效、适度地授权，做到既强化总部管理，又调动项目积极性，这涉及到项目与总部的管理界面划分。
在承包模式下，项目定位为利润中心，公司较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权限都授予项目经理。在目标责任制模式下，公司参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的项目应该定位为成本中心。但现
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实是很多公司在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给项目，造成责任与权力不对等，由此产生一系列问题。解决的办法是：按照事项、额度授权，做到责任与权力的统一。
例：某公司房建项目授权表
授权级次 类别 事项 董事长 预算编制及变更 单笔?100万元 预算范围100万?单笔内付款 ?500万 单笔?500万元 预算范围外付款 批准 —— —— —— 批准 公司总部 总经理 审核 —— —— 批准 审核 主管副总 审核 —— —— 审核 审核 职能部门 审核 备案 备案 审核 审核 项目经理部 项目经主管副经职能部理 理 门 审核 批准 项目办公会 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 项目或公司 承办人 公司提出 项目提出 项目提出 项目提出 项目提出 项目付款 议事决策规则，主要解决约束问题。即：如何确保项目班子特别是项目经理在规定范围内正确使用权力。在上述例表中，虽然公司将预算范围内单笔金额不超过500万元的支付权授予项目，但项目经理只能单独决策100万元以内的付款，对于100万元至500万元的，要作为项目部的重大事项提交项目办公会决策。为确保项目办公会不流于形式，变成“举手会”，公司需要对项目办公会的召开时间、审议事项、提案提交、表决方式等进行详细规定。同时，还要设计特殊情况下的处理机制，即：一旦项目内部未达成一致，但项目经理坚持认为应该实施时，要遵循“遇反对意见由上一级决策”的原则，将该事项提交公司总部决策。这样，既能鼓励发表不同意见，又能避免事情议而不决。
2、目标管理体系
目标可以成为激励员工努力工作的主要动力源之一，前提是：目标具体且可接受；目标与绩效密切相关；目标要分解；及时反馈。公司应该如何对项目进行目标管理呢？
首先，确定项目目标。目前大多数建筑公司的做法是：通过向项目下达利润、工期、质量、安全、费用等指标，作为管理和考核项目的依据。虽然指标是目标管理体系的重要组成部分，但不能将指标等同于目标。在不同的环境和情况下，项目管理的主要目标（任务）是不同的。例如：在开拓一个新市场、新区域时，主要目标是确保履约，积累业绩，而不是强调利润；对于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏双方的合作关系；对于创业绩、创品牌的项目，公司不应强调“开源节流”，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步等方面取得重要成果。因此，离开了目标谈指标，将会导致项目部的目标与公司期望目标的
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