内容发布更新时间 : 2024/12/23 22:58:13星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

品生产商和潜在进入者等五方面的综合作用力，这五种力量决定了行业的竞争程度和利润潜力。接下来，将具体分析这五种力量对膨化、薯片产品的影响。

图 4- 2波特五力模型

① 潜在进入者的威胁：膨化、薯片产品同质化严重，资本要求不高，消费者的转换成本低，分销渠道23容易共享，整体进入障碍较低，同时，快速增长的行业规模，很容易吸引新的进入者，从而进一步加剧行业竞争。与此相对的，国家对食品安全的重视，不断实行新的法律法规制度也在一定程度上限制了进入者，进入者还要准备接受现有企业从渠道、促销到原材料采购诸多方面给予的反击。新竞争者的加入，在加剧竞争程度的同时，也降低了消费者的成本，同时，迫使行业的其他企业提高效率，不断创新，以保持竞争优势，从这一角度来讲，新进入者对促进行业的发展有积极意义。这几年成功进入此行业的代表品牌是好丽友，凭借其在口香糖、派等产品积累的经验，进入膨化、薯片市场，并依靠其大规模的费用投入，迅速占领市场，从而对其它膨化、薯片生产企业产生了巨大冲击。

② 供应商讨价还价能力：膨化、薯片产品的原材料主要是谷物、薯类、豆类等农产品，供应商主要是指这些原料的供应者。农产品的特点决定了提供这些产品的供应商有较强的讨价还价能力，一方而是由于原材料供应易受气候条件影响，价格波动围大，另一方面农产品作为保证民生的必须品，需求领域众多，而膨化、薯片产品的需求占比并不高，因而对整个原料的价格影响力较低。

③ 买方讨价还价能力：膨化、薯片产品的最终买方是广大的消费者，但也要考虑中间商。产品同质化，消费者转换成本低，激烈的竞争环境，都使得消费者有较强的议价能力，具体表现在对价格的敏感和低价促销时销量的大幅提升，价

格提高时销量的快速下降。因而，对各家企业而言，表面上是自己主动制定价格，但事实上，价格体系必须要在消费者的心理价位之。中间商虽不是最终买方，但对产品的价格也有很强的影响力。主要是膨化、薯片产品需要大量的中间商进行密集分销，而影响中间商积极性的主要因素是产品带给其的利润水平，因而，为维护自身利益，中间商会对产品价格施加影响。

④ 替代品的威胁：由于膨化、薯片食品并非必需品的特性，而且消费者的转换成本很低，决定了24其它休闲食品对其替代的威胁很强。中国的休闲食品种类数以千计，并且不断有新品种面市，对膨化、薯片而言，如何强化自身产品与其它产品的差异化，传递产品特有的价值，是降低替代品竞争力的一个有效手段。

⑤ 现有竞争对手的竞争程度：当前国膨化、薯片产品缺少差异化，产品易于模仿，主要厂家生产能力和整体实力接近，导致这一行业竞争非常激烈，并形成三个主要的竞争集团。第一集团是以上好佳、乐事为代表的外资品牌，这一集团企业产品种类多，口味全，有很高的品牌知名度和美誉度，产品价格相对较高，渠道覆盖全国市场。第二集团是以可比克、、盼盼、好丽友为代表的品牌，这一集团也有比较完备的产品线，有较高品牌知名度，产品价格相比第一集团要略低，虽然也以全国为目标市场，但渠道倾向于某一方面，如可比克、、盼盼侧重传统的批发商模式，对大城市现代终端业态关注低，好丽友则侧重于大城市现代终端业态，对传统渠道缺少关注和支持。第三集团是在某类产品或区域市场中有一定的知名度，这类品牌如品客、子弟等，品客为宝洁旗下品牌，主要生产罐装薯片，子弟生产薯片，但产品只在云、贵、川销售。三个集团品牌的主要特点如下表所示。

表 4-2-5竞争对手分类 竞争 分类 第一 集团 第二 集团 代表品牌 上好佳、 乐事 可比克、盼 盼、好丽友 品牌知 名度 高 较高 产品策略 产品线长、种类丰富，规格、口味多样 价格策略 产品价格高 价格策略 覆盖全国市场，现代终端渠道和传统流通渠道共同发展 以传统流通渠道为主，现代渠道为辅，如可比克、盼盼，以现代渠道为主，传统流通渠道为辅，如好丽友 产品线长、种类产品价格适较丰富，规格、中 口味也较多 第三 集团 子弟、品客 一般 产品单一，口味较少 以低价策略为主，品克走高价路线 采用传统流通渠道，在部分区域销售，如子弟，或只在现代渠道，部分区域销售，如品客

正如表所展示的，在现实的竞争环境中，每个集团部的竞争比集团间的竞 争更要激烈，如上好佳和乐事之间，就是从产品、价格到渠道、促销等方面全方位的竞争。与此同时，集团间的竞争也会在双方采取或强调的战略接近时产生激烈的25竞争，如上好佳和可比克在二三线市场的竞争就是如此。

3．公司竞争能力分析

上好佳公司的基本活动包括物流的输入、运营、物流输出、市场营销及销售、售后服务；支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础工作。接下来，将重点分析上好佳公司创造价值的过程。

（1）差异化的产品创造价值。主要体现在技术开发、产品和服务方面。上好佳公司作为一家专业膨化、薯片生产企业，在中国 18 年的从业历史，使其深谙中国消费者的需求，并为此建立符合中国消费者需求的研发部门。上好佳公司根据消费者口味需求多，口味变化快的特点，适时推出符合消费者需求的新产品，每年推出的新口味产品不少于 10 个，新品的成功率维持在 20%以上，在全行业推新品的速度和28效率，遥遥领先。产品的创新即满足了消费者需求，培育了新的增长点，又有效的阻击了竞争对手的进入。

另一个为上好佳公司创造竞争优势的是其售后服务。膨化薯片产品保质期短、易破损，同行业的大多数公司通过与合作伙伴签订协议约定超期、破损产品承担比例，超额部分由合作方自己承担，而上好佳公司则采用实际承担的政策，所有的超期、破损产品全部由公司承担，这样减少了客户的风险，极大的促进他们的销售积极性。

（2）成本领先的产品和物流创造价值。主要体现在物流的输入、输出、采购方面。上好佳公司根据膨化、薯片产品需求量大、产品单位价值低、物流成本高的特点，在全国建立了 9 家成品工厂，就近生产，并以各个工厂为中心，服务周边省份的各级经销商及客户，极大的降低了公司的生产成本和物流成本，提升了自己的服务响应速度。同时，通过前向一体化发展思路，建立包装生产厂，并与很多农民和原料供应商签订大批量的种植、采购协议，最大限度降低了原材料采

购成本。

（3）企业基础工作创造价值的两面性。一方面，在诸如财务，政府关系、法律支持等方面，上好佳公司规、专业化的操作赢得了竞争优势，如对所有经销商实行现款交易的方式，保证了充足的现金流，并有强大的融资能力；与各地政府的融洽关系，保证了企业良好的工作环境。另一方面，在诸如人力资源管理方面，公司保守的用人机制，缺乏激励的考核制度，使上好佳公司人员缺乏积极性，产出效率不高，相比同行业竞争对手缺乏竞争力。

（4）相对保守的营销策略削弱了上好佳公司创造价值的能力。在营销和销售方面，上好佳公司通过扁平化的营销组织结构，在各个省成立自己的营销办事处，直接对公司营销老总负责。各省级办事处又在各个区域市场设立分支机构，维护当地市场，所有员工均实现本地化。这种扁平化结构在增加控制力的同时，限制了上下交流，降低了效率。在销售渠道的选择上，根据中国市场特点，上好佳公司坚持以经销商为本，将经销商忠诚度放在评价首位，提升了经销商的安全感，保证了业务的连贯性和稳定性。对经销商服务的无微不至，直接带来了上好佳公司声誉的稳定。除了在消费者心目中的品牌地位，在供应商、经销商及其它利益相关者的口中，上好佳公司也得到了极高的评价，而这一点在同行的其它品牌中也是难得一见的。但另一方面，上好佳公司的渠道政策使经销商没有销售压力，增加了管理经销商的难度和成本，降低了上好佳公司产品在一线城市和三线市场的竞争力，并导致上好佳公司近几年的增长低于行业平均水平。品牌建设方面，经过 10 多年的品牌塑造和强化，上好佳公司品牌在中国的消费者心目中树立了良好的口碑和品牌形象。但对产品缺乏时尚定位，不能更好的满足年轻消费群体心理需求，在这些方面与竞争品牌乐事有较大差距。

基于上述分析，上好佳公司在产品的研发、生产、配送方面，形成了自己的核心竞争力。差异化的产品、多工厂规模生产配送的成本领先，形成了自己的竞争优势。但在品牌宣传方面，多年不变的重品牌轻产品的宣传策略，弱化了产品的定位和价值，品牌缺乏对年轻时尚人士的吸引；在销售渠道方面，相对固化的经销商他营模式，越来越不适应一线城市大型零售终端占主导、三线市场价格要有竞争力的销售格局。

4． SWOT 分析

通过上面容的分析，我们明确了上好佳公司所面临的机会与威胁，拥有 的优势与劣势，正如表 4-4 所表明的： 部能力 外部因素 机会 ● 行业有一定规模，仍保持一定增长 ● 市场份额分散 SO ● 进入竞争产品的优势领域,扩大市场份额 ● 利用品牌优势，多增加新品研发,满足细分市场. ● 利用稳定的经销队伍，提升渠道服务水平 ST 优势 ● 生产、研发、配送成本领先，产品差异化 ● 品牌美誉度高 ● 经销队伍稳定 劣势 ● 销售渠道滞后，不能适应一线市场零售渠道和三线市场开发要求 ● 品牌吸引年轻时尚人士弱化 ● 经销商进取心不强 WO ● 一线城市销售渠道变革,重要零售终端,采用直营方式；三线市场开发新的经销商，改变以前二级市场辐射模式 ● 改变品牌宣传策略,塑造年轻时尚品牌涵,吸引年轻人 ● 加强经销商目标管理 WT 威胁 ● 原材料不稳定 ● 竞争激烈 ● 消费者变化快,替代品多. ● 通过签订种植、采购协议，● 维持现状，巩有市场地 建立自己的原料供应基地,保位和产品 证供应 ● 综合 SO、WO、ST 策略 ● 巩有市场,,阻止替代品进入 ● 利用研发、生产优势，增加新品开发，满足消费需求 表 4-4 SWOT 分析结果

通过表 4-4 我们不难发现，上好佳公司可以利用生产、研发、配送方面的优势，在巩有市场的同时，进入竞争品牌的优势领域，扩大市场份额；可以利用品牌优势，增加新品研发，满足细分市场，阻止替代品进入；可以通过签订种植、采购协议，建立自己的原料供应基地，保证原料供应；可以改变品牌宣传策略，塑造年轻时尚品牌涵，吸引年轻人；在渠道变革方面，可以将一线城市的大型零售终端直营，解决价格和服务的不足，在三线市场开发新的经销商，解决产品辐射和竞争力问题，对现有经销商强化目标考核，建立退出机制等