内容发布更新时间 : 2024/11/17 17:34:55星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

上海华联超市物流中心信息化案例分析

一．项目背景

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上海华联超市物流有限公司坐落在上海市市级物流园区一普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库(3．3万 )，主要承担600家供应商的进货仓储管理、1OO家直营店和1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货和配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。

2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程和适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求和发展战略目标一致而最终入选。

二．华联超市物流信息化建设

随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰并而越来越重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益。在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。因此，建立高效、迅速的现代物流系统，已经成为提高企业核心竞争力的必需。华联希望通过物流管理信息系统项目，在信息技术支持下，改进华联物流中心作业模式，优化华联供应链，从而提高华联物流的总体市场竞争力。

(一)华联物流公司信息化建设主要解决的几个问题 1．配送费率高

当前：配送费率=2 41％ (常温)，配送费2650万／年(常温)，配送额1 1亿／年(常温)。 2．配货差错率高

当前：配货差错率=4％ ，配货差错主要表现为门店间串货，物流中心现场有两个人专门处理串货问题。 3． 收货量波动大

由于MIS系统和WMS系统里都没有定单管理，供应商可在三天内自由选择送货日期，导致每天的收货量难以控制，收货的波峰、波谷无法调节，场地、人员无法做到合理分配。 4． 门店满足率低

当前．门店满足率=8O％ ，由于供应商送货没有严格的控制到某天，所以货品库存不能保持在～ 个合理的水平，而且库内人员作业效率低、排车时间花费长等诸多问题导致门店的满足率一直徘徊不前。 5 作业人员效率低

收货 速度慢，经常加班。6 7万件收货到21：O0完成，特卖会期间要收到凌晨2点。拣货日均作业量：476件／人，4— 5万件出货要到22：O0才能完成。 (二)华联物流公司信息化建设的目标 1．解决上述提到的困扰

公司发展的问题， 降低配送费率、配货差错率，提高供应商送货到达率、门店满足率、作业人员效率等。 (1)配送费率

通过系统对物流中心整个作业流程进行全程监控，对每个节点进行资源分析，找出瓶颈、梳理流程，提高货品库存周转率，在保证门店满足率的前提下，降低配送成本。 (2)配货差错率

通过电子标签拣货，一件货品一个标签，并进行拣货复核、集货区监控等多种方式，控制配货差错率。 (3)供应商送货到达率

通过定单管理以及对配送货品的出货分析，系统为每次定货提供科学的参考数据。同时，把供应商的送货时间具体到某天的上、下午，对于不按时送货的供应商可在合同条款里写明处罚规定，这样不但平衡了每天的收货数量，也有效提高了供应商送货到达率。 (4)门店定单满足率

通过对货品出入库分析、门店销售分析以及主动分货、越库配货等多种方式来提高门店满足率。 (5)作业人员效率

通过计件工资管理，多劳多得，提高作业人员效率，从而减少库内作业人数，降低人力成本。

2 以信息技术为基础，实现物流、资金流运作流畅，使华联物流顺利地从成本中心转为利润中心、从配送中心转为供应链中心。

三，信息化解决方案简介

海鼎的HDWMS系统包含了采购入库、配货出库、客户退货入库、供应商退货出库以及仓库内部管理五大功能模块，此外，在HDWMS系统中还内嵌了由海鼎自主研发的强大的运输管理系统以及相关的车辆、配件管理等功能。针对华联物流的业务特点和其发展战略目标，海鼎项目组提出分阶段实现目标的方案，得到华联物流公司的赞同。

第一阶段：降低配送差错率与配送费率通过ABC分析、优化拣货路线以及采用标签拣选来提高拣货速度、减少配货差错率：通过计件工资管理，提高各环节的作业效率；通过排车管理，提高车辆装载率、优化送货路线，减少运输成本等降低配送差错率与配送费率。2007年配货差错率逐步降到2％ 配送费率逐步降到2％ ，配送作业成本减少500万：人力成本下降，日常人均拣货量达到1000件一1500先进的进货订单管理模块，可以避免盲目进货造成的货位紧张，也可以改进无序进货带来的人工安排不合理现状，从而降低作业成本。

(1)从源头上控制进货量，均衡库内作业供应商根据定单所规定的送货量及指定日期分别按上、下午的批次送货，有效控制了库存，确保到货有足够的货位存放。 (2)有效控制供应商的送货到达率

每个订单员通过系统提供的到达率报表监督供应商的到货情况，通过对供应商送达率的分析，定期考核供应商，必要时通过处罚来提高送货到达率，2007年供应商送达率达到85％．95％ 第三阶段：减少库存周转天数

海鼎WMS系统具有完善的库存跟踪和计算方法，实时、；隹确的反映真实库存，高效的管理大型仓库和物流中心。 (1)货位管理：通过严格的货位管理，每一个货品都对应一个准确的拣货位，系统提供精确的出库建议和入库上架建议、配合功能强大的各种库存查询功能提高拣货和理货的工作效率。

(2)批次控制：系统提供先进先出和指定批次的出货管理。通过批次管理，大幅提高库存管理水平，降低库存损耗；同时，严格的先进先出配货也为门店的退货提供了监控功能。

(3)通过越库、货品库存分析、货品出入库分析，辅助优化定货模式与库存模式，减少库存周转天数。越库拣货往往具有品种数较少，货量大、库存周转时间短的特点。对于这些货品，收货时就没必要上架到正常仓的存储位，而是直接收到中转仓，然后在中转仓内进行配货出库。所以在仓库面积资源有限的约束条件下，在存、货品出入库等信息的分析，调整存储位，利用越库作业能大大减少仓库库存商品品种数，有效达到加快库存周转率的目的。2007年库存周转天数由以前的2O天逐步达到12天。 第四阶段：提高门店定单满足率

通过对物流中心出入库分析、门店销售趋势分析以及采购员的主动分货、季节性货品进行越库配货、排车管理、辅助优化的定单模式、门店配货模式等多种方式来提高门店满足率。2007年门店订单满足率逐步达到95％。 第五阶段：降低运输与车辆管理

海鼎WMS系统提供了强大的TMS运输管理与分析功能，通过“行车线路管理”、“车辆管理”、“加油卡管理”、“排车管理”、“出车登记管理”、“装车登记管理”、“回车登记管理”、“车辆费用管理”等管理工具进行系统规范的控制，有效的提高管理，控制运费，降低成本。2007年运输与车辆成本占配送成本比在40—45％ 四．项目实施过程

1 需求调研与个性化功能开发

2007年5月华联物流与海鼎签订合作协议后，海鼎项目小组立刻开展调研工作，项目组不但对华联超市部、营运部、的深

入沟通，务现状，而且较配送中心据、现场作业的作业模式标；隹业务流程提供了坚实基项目组了新的管理与模式的变

革熟的软件，老求。对个性化!形成详细的署部工程师沟逗人员进行开

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仓库规划与设计

业务模型确定后，项目组分几条线并行推进。海鼎开发部集中调动人员，突击开发个性化需求，加快进度，配合华联紧迫的上线时间要求。物流咨询组深入物流中心，展开全面、详细的仓库规划与设计工作，设计仓库布局图、货架调整 方案，确定拣货作业模式、系统阶段切换方案等。

3系统实施准备

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(1)搭建测试环境、整理基础数据

在切换华联物流信息系统前，项目组首先在现场搭建测试环境，完全按照华联的实际业务流程再次对系统进行测试，以期在系统切换前把可能出现的问题暴露出来并及时解决，从而把系统上线后对业务的影响降到最小。在华联物流的老系统中，货品没有固定的货位，收货后上架时，往往看哪个地方有位置就上哪，常常造成系统货位货品与实际货品位置 不一致，极大的影响拣货人员的作业效率，而且货品的基本信息如长宽高等在老系统里也没有维护，而这些数据与收货装盘、上架、以及出货装车都有密切的关系。为了系统实施后能大幅度的提高拣货效率、装车满载率等问题，项目组成员与物流管理人员一起整理货位，并通过ABC分析为货品重新分配货位。在海鼎项目组的帮助下，货品的基本信息很快得到初步收集，并维护到系统中。

(2)对各个岗位操作人员进行系统培训按业务流程分为定货、收货、配货、装运、退货、仓库内部管理等几个大的模块来对不同岗位操作人员进行培训，增强了培训的针对性。培训前，项目组人员撰写了详细的培训资料，既有系统功能的详尽介绍，也有业务流程的操作指导在培训过程中，侧重于讲解实际业务流程在系统中的实现，以及对一些例外流程的处理。针对培训中出现的问题，项目人员每天都会及时整理，然后交给相关人员及时解决。 (3)切换前制定详细的阶段实施方案

把实施分为试运行初始阶段、试运行模拟阶段、系统切换阶段，并详细规定每个阶段要完成的工作，如要收集的数据、要检查的资料、切换时的操作步骤等，保证切换的顺利。 (4)切换前对节点人员进行突击培训

对收货、上架人员进行RF使用培训，对拣货人员进行ID卡标签拣货培训等，保证系统切换后整体流程顺畅。

4实施后问题的跟踪

在海鼎项目组的不懈努力下，常温物流系统于2007年8月22日成功上线。针对实施后存在的一些问题，如未上架托盘多、跨区补货多、新老库补货量大导致拣货速度慢、发货效率低，从而导致门店满足率低等问题，海鼎咨询人员对上 线以来的货品出货件数进行分析，采取重新布局各区货品品项数的措施。如将拆零区出货量大的、适合整箱发的货品，调整到新库整箱收、发货区将恒温区有一定出货量、适合移出的货品，调整到新库整箱收、发货区；将新库整箱区出货 量特别大的，调整到老库收、发货等。项目组成员在现场艰苦奋战，帮助客户梳理业务流程、提高作业效率、节约成本。半年后一个全新的华联物流中心跃然而出，其业务流程及管理都有全面的提升。 五．系统实施后的应用效果 1、极大的调动员工的工作积极性

由于实行了计件制管理，每个一线员工的作业量都在系统中予以统计，制定计件标准，多劳

多得，作业员工全力投入工作，不用多管理，现场作业就能井然有序。到2007年底库内作业人员总体下降32％ ，大大降低人力成本。人均每日拣货量超过1000箱，部分员工达到2000箱／天。

2激发了门店真实的潜在进货需求量

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新系统改革了门店点菜模式，将原来门店看着库存点菜的方式转换成让门店完全按需求点菜，不用考虑配送中心是否有库存。在新系统的支持下，2007年底门店定单满足率达到95％。 3、对供应商的送货、定单员的定货进行有效的监督和管理

引入定单管理后，供应商按照定单所规定的送货量及指定日期送货，有效均衡了库内作业，控制库存；同时，每个定单员通过系统提供的到达率报表监督供应商的到货情况，使业务合同的处罚条款有据可循，物流通过系统提供的定单员定货的监督报表一方面能考核定单员的定货数量和定货时机，另一方面也让定单员清晰的了解自己工作的不足之处。

4收货的准确率大幅度提高

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