内容发布更新时间 : 2024/11/16 1:49:34星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

收益回顾的触发方式上，主要有两种模式： 一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。 一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会等，在这些会议上，集团城市公司需要对项目的整体收益进行回顾和分析，以此保证项目收益在这几个关键节点的达标；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整合理性。 》项目投资收益跟踪管理的回顾要点 在具体回顾时，房企需要对哪些指标进行回顾?主要通过项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各项指标对比评估。 在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各

职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。至于四大报告的回顾频率，可以根据企业管理精细度和执行力确定采用月度还是季度，总之强调匹配和可落地为第一原则。 对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月对比、与年度预算对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在预定的成功标尺下执行不走偏，过程少波动，让每个项目都成为合格的项目(图1—2-7)。23 19

图l-2-7项目收巯跟踪体系中“设置指标PK实际执

行” p三项指标值的对比： 当前值与项目启动会设定的目标值对比(反映与最初目标的偏差)；当前值与上月值的对比(反映变化趋势)；当前值与年度预算值对比(反映与年度预算的差距)。 如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审4t[，向集团说明原因及有效的改进措施。 改进措施的常见方法有：调整项目节点计划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。 在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标

尺执行落实的保障。 第三节 项目运营管理怎么做 一、 理论篇：PMBoK项目知识管理九大体系 1. 1．PMBOK关于项目运营管理的定义 项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现 20

项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望(图1—3—1)。 图1-3-1 按照美国项目管理协会(PMI)制定的PMBOK关于项目管理知识体系的阐述，一个项目管理除了必要的项目团队构建与先进项目管理工具和技术外，还需要从项目的综合管理、范围管理、风险管理、人力资源管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理和成本管理九大方面进行规范管理(表1—3—1)。 项目管理九大知识体系表1-3。1 序模块 功能和价值 号 1 项目综合识别、确定、统一和协调各项目管理过程与项目管理活动所需进行管理 的各种过程和活动 2 项目范围包括项目范围的界定、规划和调整等，包括哪些该做，哪些不该做，管理 做到什么程度 3 时间管理 包括具体活动

界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作 4 费用管理 包括费用规划、估算、预算、控制过程等 5 质量控制 包括质量规划、质量控制和质量保证，重点为质量控制过程和质量保证过程 6 人力资源项目团队组建和管理的各个过程，项目团队包括项目分派的角色和管 职责人员 7 沟通管理 保证及时准确地生成、存储、传播、检索和最终处理项目信息的过程 8 风险管理 增加项目积极事件的影响，降低消极事件的概率和影响 9 采购管理 规范采购过程、节约采购费用 21

2. 2．项目管理九大知识体系在地产企业的运

用 地产企业的项目管理有其特殊性，我们通过长期的研究与积累，并通过大量案例实践，对项目管理九大知识体系在房地产项目管理中的运用不断地提炼与优化，并形成了独具特色的地产项目运营管理体系，具体要点如下： 1) 1)项目整体管理 地产项目整体管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变更控制。还包括协调与统一各方利益相关人的要求，如政府、社会、金融机构、客户及各类合作机构等需求。 2) 2)项目范围管理 ·项目目标(范围)：项目范围包含两方面，一是开发产品的范围，即产品构成、特征与功能；二是工作范围，即项目开发

过程中必须完成的其他相关工作范围，包括项目基本信息、主要特征以及相关项目文档。 ·范围管理的内容：范围管理的核心在于达成项目经营目标所需完成的工作计划分解，而不仅仅是产品层面的工艺计划分解，并且在项目前期就需要明确规划各项计划完成的作业过程及完成的成果标准与评价体系。

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3) 3)项目时间管理 包括项目各项工作的定义、排序、资源及持续时间的估算、进度表管理。 ·项目计划编制：工作分解结构来源于项目范围。在编制时需要对工作项定义、排序、时间估算、资源分配、费用预算，从而形成项目的基准计划，此外基准计划也可在部门和个人维度进行年度／季度的计划切片。 ·计划执行管理：包括项目关键节点和阶段性成果管理、部门／个人工作管理、工作报告／反馈／批示以及工程进度及形象进度管理。 4) 4)项目费用管理 地产企业项目费用管理包括项目成本、费用、税费等。成本管理、合同管理、资金管理是项目费用管理的三个重点，且三者之问互为因果，相互关联。 ·成本管理：地产项目的成本管理取决于科学合理的设计。借助经验与成本指标库，分区域、产品类别测算目标成本，成本测算应基于统一的测算体系，尽量细化至造价，以保证