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云南财经大学本科学生毕业论文（设计）开题报告表

论文（设计）名称 论文（设计）来源 学生姓名 平衡计分卡在中国企业的应用 ——基于青岛啤酒股份有限公司 自选 论文（设计）类型 学 号 应用研究 导 师 会计学（国际会计） 专 业 文献综述（包括调研资料的准备和收集） 一、前言 平衡计分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院的Roberts.Kaplan和诺兰诺顿研究所所长David.P.Norton在1992年提出的。平衡计分卡以企业战略为中心，是一个涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业进行有效绩效管理的有机系统。它的核心思想就是通过这四个维度的指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核，绩效改进以及战略实施。 平衡计分卡现在已经掀起世界性热潮，在我国企业的应用已经成为普遍现象，但是多数企业应用的效果并不理想，平衡计分卡在中国出现了“水土不服”。要想成功应用这种管理模式，就必须系统全面地权衡所有的利弊得失，使平衡计分卡中国化、本土化。 在当今知识经济时代，信息技术、网络技术飞速发展，全球经济一体化使企业面临的竞争日渐加剧，其中就包含食品制造型企业，他们既要承担相当部分的社会责任，又要创造更多的利润，这就要求企业应用一套行之有效的科学管理体制，提高自己的核心竞争力，平衡计分卡作为一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的绩效评价体系，在2002年被《哈佛商业评论》评为“75年来最伟大的管理工具”，是目前较为先进的管理技术，在食品制造企业引入平衡计分卡理念，将有利于提高企业的管理水平和运营效益。 二、国内外研究状况 （一） 国外研究状况 1. 国外研究状况 平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。通过对处于12家公司为期一年的研究，，小组提交了一份书面的总结报告，阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方法的可行性和可能获得的益处。此后，哈佛商学院罗伯特 卡普兰教授和诺兰诺顿的总裁戴维.诺顿在1992年1/2月号的《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡—驱动业绩的评价指标体系》，这时的平衡计分卡提出了四个维度的框架。两人后来又在1993年9-10月号的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡的实际应用》一文，以多家成功使用平衡计分卡的企业为案例，解决了很多人心中顾虑的实际操作性问题。1996年1-2月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，文中强调了平衡计分卡应该反映企业特有的战略意图。 后来他们两人出版了五本专注《平衡计分卡：化战略为行动》、《战略中心组织》、《战略地图—化无形资产为有形成果》、《组织协同》和《平衡计分卡战略实践》，平衡计分卡上升为战略管理系统，作为战略执行的工具来使用，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系调动企业所有的人力物力和财力等资源，集中起来协

调一致的去达成企业的战略目标。 2. 国内研究状况 我国是1996年引入平衡计分卡的，并在其后开始研究，进行探索性实践。 上海海事大学经济管理学院刘莫凡和林琳在2007年第6卷第6期的《现在经济》中将平衡计分卡在中国的应用分为两个阶段，分别是运用于绩效评价与管理阶段和运用于战略考核与管理阶段，平衡计分卡将财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度结合起来用于绩效管理，在开始引入国内的时候取得了立竿见影的效果；后来在进一步探索中发现，它不仅仅可以用来测评绩效，还可以作为企业战略管理体系的基石。毕意文和孙永玲所著的《平衡计分卡中国战略实践》中在原有的平衡计分卡理论的基础上，将其延伸至协调组织体系、流程改进、人力资源系统等领域，构建了系统的平衡计分卡体系，并通过多个国外的案例分析出它们给中国企业带来的启示。他们认为一个有效的平衡计分卡系统应该受战略中心型组织的5项原则指导的，它描述战略、执行战略、评估和调整战略。并认为这样一个平衡计分卡系统的应用能够解决中国公司管理控制体系中常见的纵向、横向不一致的问题。 对于平衡计分卡在中国的“水土不服”问题，也有很多学者研究过，河北大学管理学院赵林林认为BSC在企业的应用对企业是有前提要求的，首先要保证企业有明确的战略目标，其次要求企业有完善的基础管理规章制度，最后还要求企业注重各指标反馈的信息，然而中国企业中各部门闭门造车，缺乏沟通，而上下级以及员工也缺少沟通，加之大多数企业不根据自身的条件灵活引用BSC、企业不重视员工素质的提高，更有甚者，有的企业没有把握平衡计分卡的本质便加以引用，就导致了平衡计分卡在企业的绩效评价中失灵，甚至起到了反作用。余慧璟在《中国式绩效管理》中说“由于企业基础和文化氛围的不同，简单照抄照搬西方模式很有可能劳民伤财”她认为，在中国应该把绩效管理通俗化，不能让员工认为那是高管才应该做的事，而是所有人共同参与，指标不要求全，最重要的是要企业发展的实际，绩效考核的结果不能治愈薪酬挂钩，而应当多样化运用。 3.文献评论 综合各学者的研究，将中国企业平衡计分卡应用中应注意的问题总结如下：首先要学会量体裁衣，做到灵活应用平衡计分卡，而不是生搬硬套；其次，平衡计分卡作为一种先进的管理工具，管理层首先要充分理解这种思想，而不是简单地将公司绩效评价的指标分成四个维度，那样平衡计分卡就只会是一个形式；最后，要获得员工的支持，组织培训，让每一个员工了解平衡计分卡的核心，并认识到自己的任务。 三、结语 十多年来，国内外众多学者已经在理论层面对平衡计分卡做了非常深入的研究，国内的学者也在努力探寻平衡计分卡的中国化道路，相关理论结合实践的研究还不是很充分，还需要更多学者投身到这个内容的研究上来。 四、论文大纲 第一章 绪论 一．研究的背景和意义 （一） 研究背景 （二） 研究意义 二．研究方法、思路与本文特色 （一） 研究方法

（二） 研究思路 （三） 本文特色 第二章 平衡计分卡相关理论概述 一．平衡计分卡的起源与发展 （一） 平衡计分卡的起源 （二） 平衡计分卡的发展 二．平衡计分卡的内容 （一） 财务维度 （二） 客户维度 （三） 业务流程维度 （四） 学习与成长维度 三．特点与优势 （一） 平衡计分卡的特点 （二） 平衡计分卡的优势 四．平衡计分卡在中国应用现状 （一） 在中国的应用中存在的问题 （二） 如何解决平衡计分卡在中国企业应用中存在的问题 第三章 青岛啤酒股份有限公司绩效管理概况 一．青岛啤酒股份有限公司概况 （一）公司简介 （二）公司组织结构与人员情况 二．青岛啤酒股份有限公司管理现状 （一）组织管理现状 （二）人力资源管理现状 （三）财务管理现状 （四）绩效管理现状 三．平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司可行性分析 （一）必要性与实施条件 （二）可能出现的问题域解决对策 第四章 青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计 一．战略目标的制定与分解 （一）战略目标的制定 （二）利用BSC对战略目标进行分解 二．青岛啤酒平衡计分卡指标体系的设计 （一）财务维度的指标设计 （二）客户维度的指标设计 （三）内部流程维度的指标设计 （四）学习与成长为度的指标设计 （五）各指标权重的设置 第五章 青岛啤酒BSC的实施及效果评估 一．平衡计分卡的导入 二．平衡计分卡的实施流程 （一）建立平衡计分卡各维度指标体系 （二）在各责任部门落实平衡计分卡指标