内容发布更新时间 : 2024/5/3 17:13:44星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
还有就是对于现有的人才的培训和提高，以及针对国际企业开始在国内设厂并挖人，A公司已有人才流失的倾向，所以人力资源中心的近期目标是：第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；第二，对现有的技术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。这三件事分别由人事招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并组织实施。
应该说，刘晨光的到来，使得A公司的人力资源部呈现出前所未有的新气象。他的一些新的观点使大家很受启发和鼓舞。各项工作迅速进行，在刘晨光的直接关心下，人力资源中心又从国内的著名大学引进了三名MBA，加入到人力资源部。招聘科的广告已经发布，去外地招聘的人员也已出发，内部的培训计划也已下发到各部门。但是事情也并不完全一帆风顺，刘晨光很快就遇到了麻烦。公司要招聘研发人员的的计划刚刚确定，他的秘书就交给他几封信，那其实也算不上是信， 就是人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。另一件事是，公司的第一期技术培训班按时开办，但第一天上课就有二分之一的人没有到，培训科的人员去询问原因，都是说近期生产任务重，部门负责人不让参加，刘晨光亲自去调查原因，部门负责人说，现在正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训，找到主管生产的副总裁，副总裁说如果培训影响生产，他也无能为力。刘晨光感到有些沮丧。 招聘工作继续进行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位学士、硕士和公司签了约，刘晨光查看了他们的资料，总体都还比较满意。但是对于几位写条子推荐过来的人，刘晨光详细了解了情况，觉得素质不能满足要求，表示不能录用。没想到这下带来了不少麻烦。在公司每周工作例会上，某位副总裁对于最近的人力资源工作提出了很怀敌意的批评，说人力资源工作没有头绪，招聘人员过于自主，忽视了向公司领导请示。同时，会上，公司总裁办公室主任说明了最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。一时间，刘晨光觉得自己四面受敌，虽然公司总裁张先生对于他的人力资源部的工作提出了肯定意见，但是人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。这次会议对于刘晨光打击很大。
会后，刘晨光和张总进行沟通，刘晨光对于公司目前的问题提出了自己的看法，首先，A公司的人力资源思想还停留在计划经济时代，对于人还是作为成本没有作为资本：第二，公司目前沿用的国营单位的人事管理体制，已不能满足实际需求，目前人力资源部只是作为一个职能部门，难以对其他部门进行指导和制约：第三，公司人力受外界影响太大。张总也谈了自己的看法，他赞成刘晨光对于公司现状的分析，认为公司从文化和思想的角度都要彻底树立以人为资本的思想，同时，应该提高人力资源工作在公司中的地位、他的想法是设立人力资源副
总裁职位，至于公司对于外界的干扰问题，他建议刘晨光应考虑实际国情，对于此类事情还是应该从长考虑，不要过于追求极端的正确。他同时请刘晨光提出一个公司人力资源组织机构改革的设计方案。
和张总沟通完后，刘晨光也进行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，显然不行，但自己虽然知道不行，是不是在不知不觉中已经犯了错误了呢?自己一直在外企工作，国企的情况确实不同，到底应该有哪些可以改进的地方?
1、刘晨光的问题在哪里? 2、A公司的问题在哪里?
3、刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织改革方案?
我的理解分析以及建议是：
1、刘晨光的问题在哪里?
1、1在于对公司现状不了解，主要表表现以下几个方面：
第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；
现状：引用原文：人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。
不了解现状导致的结果：引用原文：最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。 第二，对现有的技术人员进行培训提高；
现状：引用原文：现在正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训。 不了解现状导致的结果：引用原文：公司的第一期技术培训班按时开办，但第一天上课就有二分之一的人没有到。
第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。
现状：引用原文：A公司已有人才流失的倾向，到底是什么原因导致人才流失，不清楚。
不了解现状导致的结果：引用原文：在公司每周工作例会上，人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。
1、2问题在与各级领导的沟通上：
第一在开展各项工作前，没有和总裁以及各主管副总沟通好，公司现状到底是什么样的，作为作为刚上任的人力资源负责人必须了解清楚，这是开展工作的基础， 第二在清楚知道公司目前现状后，有哪些突出问题需要要特别解决的，尤其是需要总裁从中协调沟通才能解决的，就必须要请总裁从中协调沟通，虽然外来的和尚的会念经，但是你会念经有这么样啊，我不配合，我不支持是我的自由。
综上所述：以上两点就是刘晨光在公司犯的主要错误。 2、A公司的问题在哪里?
同样是刘晨光所犯错误的两个问题：
第一;作为公司新近人员，尤其是作为总裁器重且希望其在公司本次改革中发挥最大作用的人才，为什么不在开展工作前，把公司的现状和特别注意事项向他说清楚，让他心里对公司有个了解。
第二：同样作为总裁器重且希望其在公司本次改革中发挥最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企业改革中发挥最大效率，为什么不在公司各级管理层沟通协调，为他的开展工作，做好前期的铺垫，为他在本次改革中顺利完成公司交给的任务提供一切可能的资源、财力、人力技术等支持。
所以综上所述A公司同样犯了，对企业没有讲解清楚，和在公司内没有协调沟通好这两个主要错误。
3、刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织改革方案?
3、1再次深入了解企业的现状，根据现状初步制定改善措施，并以形成书面形式报总裁批准。
3、2请总裁在公司全体干部会议上对刘晨光重点介绍，并当中宣布他的管理权限和工作职责，对于本次改革，全权授权给刘晨光，协调好各主管领导，凡是涉及人力资源管理及本次改革的任何工作所以人员都必须大力支持，凡是阻碍公司发展的人或事将按公司规章制度严格处理。
3、3对于人员招聘中遇到的人情条子，有总裁亲自出马解决，解决的方式：可以用但是不能用在重要个的岗位上，给他个虚职，他的到来主要是来领工资的，把它留下的目的只有一个，就是不要和政府部门的关系搞僵了，否则不利于公司的发展。
案例四、S公司的尴尬
S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原
先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。
但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。
五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩， 但是，似乎至此S
公司再也未能在业绩上有较大的突破。 而且，一批又一批随同S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。 这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后， 都多多少少带走了有多年交道的客户。
同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才， 从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员， 到独资工厂
管理人员；从工程技术人员，到证券从业人员……
S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历， 良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构，……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。
一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来， 逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼……
不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等， 也形成了可观的规模与影响。 同时，在资本运作方面也有较大的进展。
事实上， S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。
经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员一“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会，展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求， 了解目标市场。 一般， 他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，得比较成熟的业务骨干。
这些年轻的骨干们的共同特点是： 1、刚从学校毕业即进入公司工作
2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训 3、对自己的职业生涯规划认识模糊 4、对S公司的公司目标没有概念 5、对工作十分认真投入 6、年轻人之间经常沟通
现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。
问题：针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必
须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施? 我的理解分析以及建议是：
1、 S公司当然不能维持现状，如果维持现状那就是等于死亡，在企业竞争中，没有进步就是退步，没有发展就是倒退，因为市场在发展，同行在进步。 2、 我个人认为应该采取的措施： 对这些年轻的骨干们的共同特点的分析： 引用原文：
1、 刚从学校毕业即进入公司工作
这里说明:每一个进入S公司前的职员都是没有社会实践工作经验的。 2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训
这里说明:说明S公司重视员工的岗前培训，让员工在正式工作前对公司有一个比较完整的了解。
3、对自己的职业生涯规划认识模糊
这里说明:企业在招收职员时，尤其是岗前培训，没有为每一位员工做好职业生涯规划，公司招收你们过来到底需要你做什么，你在公司工作今后的发展方向是什么?在培训的时候没有做好此规划，导致员工对自己职业生涯规划模糊不清，最终导致职员不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么发展，不清楚导致员工最终流失，其实这是个激励过程。 4、对S公司的公司目标没有概念：
这里说明:企业在招收职员时，尤其是岗前培训，没有让每一位员工清楚公司的发展目标是什么，公司招收你们过来到底需要你做什么，你在公司工作今后的发展方向是什么?对公司目标都不清楚，你们他又何来对自己职业生涯规划清楚呢？
5、对工作十分认真投入
这里说明:光对工作十分认真投入，只是暂时的，为什么呢？因为对于一个刚出学校走入社会而言的学生来说，他们最初的目标是希望找到一份满意的工作，既然工作找到了，当然会十分认真的投入工作，对来今后的发展包括对企业的忠诚度是没有任何帮助的，因为时间长了，只要他掌握了工作技能，你还没有明确他的发展方向，你们他会还会继续对工作十分投入吗？肯定不能，而且还会跳槽。 6、年轻人之间经常沟通
这里说明:起初年轻的沟通是探讨工作上的问题，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他们探讨的就是，公司怎么不给我明确的定位，我在公司到底发展前途是什么？之后慢慢探讨什么地方有好多发展，渐渐的就会有了跳槽的意向。
既然公司在最初选择人才是要求员工的综合素质很高，对现在的人才对很