内容发布更新时间 : 2024/7/3 14:29:42星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

项目管理概论

一、 单项选择题 20x2

1. 我国项目管理起源于20世纪60年代初。P5

2. 项目的基本特征：1一次性；2独特性；3目标的明确性；4组织的临时性和开放性；5后果的不可换回

性。P9

3. 项目生命周期的阶段：1启动阶段；2计划阶段；3执行阶段；4收尾阶段。P12

4. 进入项目的执行阶段后，项目的各种活动数量迅速增加，无论是人力、物力、财力的投入，还是时间

的消耗都急剧增加，达到最高峰。P14

5. 项目的干系人对项目的控制力逐渐变弱。P14

6. 对项目干系人的管理的主要目的是：积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动。P24 7. 矩阵型组织结构的优点：P32

(1) 矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应

(2) 项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源

(3) 当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源，进度和成本等方面进行总体协调和

平衡，保证每个项目都能完成预定的目标

(4) 当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计 (5) 项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的制度与公司一致 8. 项目组织结构选择考虑的因素：P34 因素｜组织结构 项目型 矩阵型 项目风险程度 项目采用的技术 项目复杂程度 项目持续时间 项目投资规模 客户的类型 对公司内部的依赖性 对公司外部的依赖性 大 创新性强 大 长 大 单一 强 弱 大 复杂 适中 适中 适中 一般 适中 适中 9. 项目的可行性研究：主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以决定项目是否可以实施。P57

10. 项目章程也可称为项目许可证书，它通常是由项目组织以外的负责人或者高级管理层颁布，如在承包

的项目中，签署的合同就是提供给卖方的项目章程。P60 11. 要素加权分析法的步骤：P65

(1) 列出影响项目的重要因素，将所有要素其重要性大小降序排列。 (2) 根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般用1~5来表示 (3) 给要素打分，打分时不考虑权重因素

(4) 将单项得分与权重相乘，结果填入加权得分栏，要把每个项目的所有加权得分相加，就得出各自

总的加权得分，总加权得分最高的项目就是首选项目。

12. 例如：现在AB两个项目方案，A项目的收益为60w，成本 为20w； B项目收益为120w，成本为60w，

运用效益分析进行项目选择时，可以得出A项目的经济效益为40w，经济效率为3，;B项目的经济效益为60w， 经济效率为2.A项目的经济效率较大，而B项目的经济效益较大，缺钱选A方案，有钱选B方案。P67

13. 工作分解结构WBS：是指项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计

划的基础。P83

14. 工作包：是完成项目目标所要进度的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分、合适的管理信息，

15. 16. 17. 18. 19. 20.

21. 22. 23. 24.

25. 26. 27. 28.

29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.

它位于工作分解结构的最低层，也是工作分解结构最低层次的可交付成果。P86

责任分配矩阵明确表示出每项工作由谁负责，由谁具体执行，并且明确了每个人在整个项目中的地位。P88

责任分配矩阵确定: 项目团队在项目中的责任。P90

项目变更控制的原则： 1把项目变更融入项目的计划中去；2选择影响最小的方案；3所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；4及时地发布项目的变更信息。P107

工作授权系统不公包括分配项目团队人员具全的活动，还包括给予完成的责任、实施具体活动的决策权以及对他们取得预定目标的信息。P108

偏差分析技术： 也叫挣值法，是评价项目成本实际开销与预算进度情况的一种方法。P109 偏差分析主要通过计算进度偏差、成本偏差、进度执行指数和成本执行指数： 进度偏差SV=BCWP-BCWS 成本偏差CV=BCWP-ACWP 进度执行指数SPI=BCWP/BCWS 成本执行指数CPI=BCWP/ACWP

项目收发工作的定义： 是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或者最终目标已经实现，或者项目的目标不可能也不需要实现时，项目就进入了收尾的工作过程。 P120

自然式终止： 也称自灭式终止，是一个逐渐终止的过程，一般通过缩减预算来逐渐终止项目。

项目验收的定义： 也称范围核实或者移交，它是核实项目计划规定范围内各项工作或者活动是否已经全部完成，可交付成果是否让人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列的活动。 P122

项目后评价的定义： 是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标实现程序的一程评价方法。 P127

项目后评价的特点： 1现实性；2全面性；3反馈性；4合作性。 P127 项目后评价的内容 ： 1项目目标评价；2项目实施过程评价；3项目影响评价；4项目持续性评价。 P127 项目启动: 肯有两层含义，一层是正式启动一个新项目； 二是确定一个即存项目是否可以进入下一个项目阶段。P140

项目选择的标准： 项目的备选方案可能不止一个，这就需要简历一个评价体系作为选择方案的标准，项目选择的标准一般根据项目最终成果的性质和客户的要求来决定，同时还要考虑经济效益、社会效益，以及项目环境等。P140

项目范围定义的主要工作： 依据是项目范围说明书，项目范围管理计划，历史资料。工具和方法是工作分解结构； 结果是项目工作分解结构图，项目工作分解结构词典。P145

范围变更控制的结果： 1范围变更文件； 2纠正措施文档；3经验教训文档；4调整后的基准计划。P151

四种活动类型依赖关系图，A>B结束-开始； A|B 开始-开始；A/B 结束-结束；A*B 开始-结束。 P160 项目活动时间估算的方法: 1专家判断法； 2类推估算； 3模拟法 。 P164

项目活动时间估算的结果： 1估算出的项目活动时间；2估算依据的文档； 3更新活动清单。 P165 甘特图： 又称横道图，条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，为反映项目进度信息提供了一种 标准格式 。 p167 项目进度计划编制的结果： 1项目进度计划； 2项目进度计划补充说明； 3项目进度管理计划。 P176 在任务赶工时，应该集中于： 关键路径的任务。 P180

项目资源计划的主要工作： 依据是： 工作分解结构；项目进度计划；历史资料；项目范围说明；项目资源说明；项目组织的管理政策和原理。 P189

影响项目成本的因素： 1项目工期； 2项目质量； 3项目范围； 4耗用资源的数量和单价。 P198 项目成本 估算的工作和方法： 1自上而下的算法； 2参数模型估算法； 3自下而上估算法。P 198 项目成本预算概论： 是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。

累计成本为S线图，工期和累计预算成本成S线形状。 P206

42. 项目成本控制的主要工作： 工作和方法是偏差分析法； 费用变更控制法；补充计划编制法。 P208 43. 项目成本控制的方法： 1执行情况测量法； 2费用变更控制法； 3补充计划编制法。P209

44. 项目质量管理的理念： 1以客户满意为中心； 2质量不是靠检验获得的； 3质量管理必须减持二全管

理； 4项目质量管理必须减持戴明循环。 P230

45. 戴明循环倡导一种持续改进的方法，也称PDCA循环。P230

46. 项目质量计划壁纸的依据： 1质量方针； 2项目范围说明书； 3成果说明； 4标准和规范； 5其它

信息。 P231

47. 项目质量方针主要包括三部分： 项目设计的质量方针； 项目实施的质量方针； 项目完工交付的质量

方针。 P232

48. 质量成本包括： 1内部故障成本； 2外部故障成本； 3预防成本； 4坚定成本。 P232 49. 质量保证成本和质量纠正成本是反方向变动关系的。P233 50. 项目质量保证的依据： 1项目质量计划； 2项目质量计划的实际执行情况； 3项目质量工作说明。 P236 51. 项目质量保证的工具和方法： 1 项目质量计划的工作和方法； 2质量审计； 3事先规划； 4质量活

动分解； 5质量保证体系。 P238

52. 项目质量控制与项目质量保证是即有联系又有区别，两者的目标都是让项目质量达到规定的要求，因

此，在项目质量管理 的过程中，它们是互相交叉、相互重叠的。 53. 质量控制的工具程方法： 1质量检验法； 2控制图法； 3帕累托图； 4统计抽样; 5趋势分析。 P241 54. 质量检查表的完善： 项目质量控制是以质量检查表为依据的。 P242

55. 项目采购按采购对象的分类： 1 有形采购有物料采购和工程采购；2无形采购有咨询服务采购。 招标

采购有公开和邀请招标采购； 非招标采购有询价采购和直接采购和自营采购。 P250

56. 编制多级物料清单： 多级物料清单把最终产品定位为零级，级数由上至下依次增加，相应的多级清单

可以描述产品零部件和材料组成。 P256

57. 合同类型的选择： 合同有三类：1固定价格合同； 2 成本补偿合同； 3单价合同。 P257 58. 成本与订货关系图： 三种， 1总成本；2库存成本； 3订购成本 。P259. 59. 计算题： P260. 理解公式。

60. 选择供应商主要考虑的因素： 1成本； 2技术方案； 3进度计划分析； 4供应商在同类项目中的经

验。P264

61. 风险管理起源于第一次世界大战中战败的德国。P280

62. 项目风险主要有如下特点： 1客观性； 2不确定性； 3相对性； 4阶段性、可变性。 P281 63. 项目风险管理 的过程： 项目风险识别； 评估； 应对； 到控制。 P282

64. 项目风险识别的依据： 1成果说明； 2历史资料； 3项目计划信息； 4项目风险的种 类； 5制约因

素和假设条件。 P284

65. 项目风险识别的工具和方法： 1头脑风暴法； 2德尔菲法； 3风险检查表； 4流程图； 5系统分解

法； 6情景分析法。 P286

66. 项目风险评估的主要工作： 依据有已识别的风险、项目的进展情况、项目的性质、数据的准确性和可

靠性、风险的重要水平； 工具和方法有统计法、风险值法、决策树法、模拟法、专家判断法。 P287 67. 风险值=项目风险发生的概率x项目风险可能造成的后果 P289

68. 决策树法的优点： 能够进行多级决策，并且能够使项目管理者有步骤、有层次地进行决策分析。 P289 69. 项目风险控制的主要工作： 依据有项目风险管理计划、项目风险应急计划、项目沟通、其它的风险识

别和分析。 P298

70. 项目沟通计划的依据： 1沟通需求； 2沟通方式 ； 3项目的制约因素； 4项目的假设条件。 P309 71. 项目经理是解决冲突的关键， 他的陨灭是在项目冲突发生时，分析冲突的来源和程度，并运用正确的

方法来化解冲突。 P315

72. 项目冲突的解决： 1回避； 2竞争； 3缓和； 4妥协； 5正视； 6防范。P321

73. 项目经理经常用防范、正视和妥协的解决方法，正视通常用于解决与上级的冲突，妥协常常用于解决

与职能部门的冲突。

74. 人力资源的特点： 1能动性； 2再生性； 3社会性； 4消耗性。 P330

75. 控制实验法一般设置两个组： 控制组和培训组。 P340 76. 对项目团队成员进行激励时，考虑物质激励。 P342

77. 项目整体管理对于项目的成功起着关键的作用， 项目经理是项目整体管理 的责任者，也是项目的综

合协调者。P348

78. 项目整体管理与其他的项目单项管理相比，具有综合性、全局性和系统性的特点。 P349

79. 项目整体计划的执行： 依据是计划性文件、项目组织的政策和规定、纠偏行动信息。 工具和方法有

工作授权系统。 P354

80. 项目整体计划是项目变更整体控制的主线。P358

81. 项目变更的申请是项目变更整体控制最重要的依据。P358 82. 所有经批准的变更都应在项目计划中反应。 P360

83. 对于无论大小项目正式变更前需要书面的变更通知单。 P360

84. 期间假设： 无论固定成本还是变动成本都 是在一定的期间内加以计算的。P367 85. 敏感系数的计算： =目标植变动百分比/因素值变动百分比。 P373 86. BOT是建造---营运—转让 P390

87. 在项目融资中，掉期就是用项目的全部或者部分现金流量交换与项目无头的另一种现金流量。有三种

形式： 利率掉期；货币掉期； 商品掉期。 P396

88. 非系统风险及管理： 是指可以由项目公司控制和管理的风险，有完工风险；生产风险；技术风险；经

营风险等。 P397

89. 项目融资中风险担保形式有两种： 1信用担保； 2物权担保。 P399 90. 与公司融资相比 ，不属于项目融资方式的是融资主体为发起人。 P401

91. 以下表述错误：现金流入的期限与条件不易把握的资产适合于证券化。 P401

二、 多项选择题 5x2

1. 项目与日常动作的区别：P9 比较｜名称 目的 责任人 时间 管理方法 持续性 特性 组织机构 考核指标 资源需求 项目 特殊性 项目经理 有限的 风险性 一次性 独特性 项目组织 以目标为导向 多变性 日常动作 常规的 部门经理 相对无限的 确定型 重复性 普遍性 职能部门 效率和有效性 稳定性

2. 下列属于项目的实例是：AB P24

A. 举办一场婚礼 B. 开发一种新的计算机软件系统 C. 提供金融服务 D. 管理一个公司 3. 职能型组织机构的优点：P29

(1) 该组织机构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司 (2) 充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人和机械的浪费

(3) 该组织机构的部门是按照职能和专业进行划分的，有利于和职能部门的专业人员钻研业务，从而

提高其专业技能

(4) 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障 4. 项目经理的权力表现在几个方面：P39

5.

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(1) 项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权 (2) 在项目的执行过程当中，项目经理具有决策权 (3) 项目经理具有具体使用和分配项目资源的权力 需求建议书主要包括：P53 (1) 项目工作的陈述 (2) 项目目标的要求 (3) 客户供应条款 (4) 合同类型

(5) 客户的付款方式 (6) 项目的时间要求

(7) 对承约项目申请书的要求 (8) 承约商项目申请书的评价标准 工作分解结构的编码：P86 (1) 第一层编码为1000

(2) 第二层编码为1100.1200.1300 (3) 第三层编码为1110.1120.1130 (4) 第四层编码为1111.1112.1113 项目参与者的确认：P96

(1) 告知项目参与者项目假话已被批准及项目开始实施的时间，以便他们能合理安排自己的时间，确

保他们能顺利完成所分配的任务。 (2) 确认项目参与者是否仍可参加该项目

(3) 采用书面协议的形式重申项目参与者需要完成的工作内容。

(4) 让项目参与者在项目计划上签字，表明其愿意承担责任和风险及全力支持项目工作的态度 (5) 告知项目参与者其他项目成员的名单，项目主要干系人的名单。 项目执行工作的内容：P98 (1) 按计划执行

(2) 进一步确认任务范围 (3) 质量的保证 (4) 项目团队的建设

(5) 信息沟通 6.招标 7.供应商的选择 8.合同管理 项目 执行工作的成果： P99 (1) 工作成果 (2) 项目变更申请

采取管理行动纠正偏差： P104 (1) 不采取行动 (2) 修改行动 (3) 调整计划

绝对式终止适用于下面情况： P120 (1) 项目目标已经成功实现

(2) 项目实施不成功或者项目被替代

(3) 项目的外部环境发生变化，迫使项目终止。 项目范围管理的作用： P138

(1) 为项目实施提供工作范围的框架。

(2) 提高资金、时间、人力和其它资源估算的准确性。 (3) 确定进度洞里和控制的基准 (4) 有助于清楚地分派任务

项目活动排序的主要工作： 工具和方法是节点法；箭线图法；网络模板法。P159