内容发布更新时间 : 2024/6/26 7:57:03星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

题 目 对组织行为学的认识

刚听到组织行为学这门课程，是大一上管理教学导论的时候。那时，我们没有专业课，所以对组织行为学这门专业课很好奇。之后，我和大三学长们一起演了组织行为学的情景剧，对这门课，有了更加深层次的了解。

我只是猜想组织行为学可能只与人的行为和组织管理有关，于是我上网查了一下，没想到组织行为学是一门以心理学、社会学和管理学等多个学科为基础的综合性学科。工商管理中有组织行为学，公共管理中也有它，管理学、教育学、心理学等许多重要学科里面都有它的身影。

组织行为学包括心理和行为两大块。就心理这块而言，它涉及的面也很广，意识、感觉、思维、语言、性格、气质、情感、情绪等等。

我个人的收获如下。

对颜色它也有所研究，比如红橙黄是暖色，蓝青紫是冷色，这个大家都知道，但是红橙黄视觉上让人感觉空间变小，蓝青紫则使空间变大，这个大多数人应该不知道。有一个感觉剥夺实验对我影响深刻，那个实验证明，丰富多彩的环境刺激是人生存的必要条件，在感觉被剥夺后，人会产生难以忍受的痛苦，各种心理功能都会受到不同程度的损伤。也正因为这个实验，我平时一有空闲有就到街上逛逛，公园里玩一玩，换一种和学校里面不一样的环境，时间久了确实感觉会和以前有点不同，思维意识等更活跃，不像以前那么呆板。

还有两个效应，登门槛效应和门面效应对我而言觉得很受用。所谓的登门槛效应是指在个体接受了一个小的要求后，为保持形象的一致性，可能接受一项更大的更不合意的请求；而门面效应是若对一个人提出一个很大而又被拒绝接受的要求，接着向他提出一个小一点的要求，那么他接受这个小的要求的可能性比直接向他提出这个小的要求的可能性大的多。这些效应都是建立在大量的实践基础之上，仔细去想想，联系我们的实际生活，这些效应还是比较可信的。

除此之外，在气质和性格上，我更明确我自身的不足，我属于中性稍偏内一点的，有长也有短，所以要扬长避短，慢慢向外向转变是我的目标，因为外向性格在人际交往方面更胜一筹。

心理这块的收获就这些了，对自己的认识也更深入，留给我的就是提升自己了。行为这块包括主要个体行为和群体行为。

从一个人的能力、知识与技能来看，知识和技能的掌握一般比较快，人只要不断学习，知识和技能就能不断有所增长。而能力的发展比较缓慢，它以知识和技能为基础要不断练习才能有一点点增长。所以我以后不会为那多么知识和技能不会而愁眉苦脸，只要我不断去学习就应该能学会，至于能力要有十年磨一剑的毅力和耐心去慢慢培养。

群体行为我用一个小例子来说明，有学者曾经通过蚂蚁筑巢研究群体对个体

的影响，结果是在有其他蚂蚁存在的情况下，一只蚂蚁筑巢完成的工作量比其单独筑巢明显的增加。这其实主要是因为内驱力的作用，内驱力通常被认为使机体内部的一种紧张状态，这种紧张状态会唤起个体比较高的兴奋状态，激发了人们的竞争和被评价意识。一般而言，当个体面临的工作任务比较简单或他对这项工作非常熟悉时，群体背景通常会提升他的工作表现。而当个体面临复杂的任务或个体对这项任务不熟悉时，群体背景通常会降低他的工作表现。

以上是我通过课堂和有关书籍所了解的新知识，下面我将用组织行为学的某些观点分析一个典型的案例。

案例 沃尔沃的工作再设计

沃尔沃汽车公司按全世界标准，它算不上大公司，60年代中期，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上。该公司的管理本来也是一直用传统方法，重技术、重效率、重监控。1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法。沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。

沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验实验具体内容就不再谈了。卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人为主的精神，因而取消了传统的装配传送带，以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。

据调查，几乎该厂全体职工都喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另四家新厂，每厂规模都是不到600名职工。这一改革当然冒了颇大的风险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭受巨大损失，卡尔玛的成功鼓励他们再进一步。

这个厂工作再设计的试验不是公司总部指导的，是由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起来的。这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行。

这个厂的改革是对每个车间特有的问题具体解决，而不是一刀切。由于老在一个岗位上干同一件事不仅使人乏味而且身体容易疲劳，于是就换岗换位，这样一来，每个人学会了几个岗位上操作技术，使工作更加丰富，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。

诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。 案例分析

对于沃尔沃汽车公司这个案例，我们从头来分析。首先该公司及时地发现了工人劳动态度的问题，接着对这个问题进行了深入地分析，结果发现其最大的问题是将工人变成了机器的附庸。管理者把问题的原因归于自身，这点很好，他们知道管理上出现了问题。一个公司管理上出现了问题是不能忽视的，所谓牵一发而动全身，日积月累对于公司的隐患是无法估计的，小则公司盈利下降，大则公司破产倒闭。该公司认识到问题的严重性，便采取了一些措施。起初他们认为只要把工作丰富化把工作环境整洁美化就可以了，可是结果却不尽人意，治标不治本，也确实他们展现了尊重员工的态度。人在得到生理需求、安全需求和社交需求获得了基本的满足后，得到尊重的需求就显得尤为重要了，显然该公司在尊重员工方面做得还远远不够，而且他们没有去关心工人的情感以及内心世界。

在新建的车厂里面该公司进行了一个实验，该实验体现以人为主的精神，以人为中心来布置工作，使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。这一做法对该公司而言是一大变革，该公司已经开始深入解决问题了。这些做法都体现了公司为员工考虑，更加尊重员工，增加员工之间的交流。员工之间培养出了友谊，他们之间更有凝聚力，工作起来也许就忘记了工作的枯燥和身体的疲惫，工作态度自然而然就好了。

除此之外，公司也很看重激励，他们知道一个科学有效的激励机制可以很大程度的发挥公司员工的工作热情和工作能力，提高公司的工作效率、生存能力与竞争力。

沃尔沃的工作再设计实验不是公司总部指导的，是由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起来的。他们让员工也有较大发言权，员工的权利和责任更加明确更加合理，员工的工作热情也高涨，，小组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高，员工的满意度得到了很大的提升。

尽管沃尔沃的生产成本很高，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一，这足以说明沃尔沃的改革是成功的，他们的组织管理值得绝大多数企业公司借鉴。