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答案 福师1908《人力资源管理》期末考

试A卷

福建师范大学网络与继续教育学院 《人力资源管理》期末考试A卷

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答案务必写在答题纸上，否则不得分！

一、名词解释：3×5=15

3．绩效面谈对员工有哪些作用？

(一)绩效考核面谈有助于正确评估员工的绩效。 (二)绩效考核面谈使员工正确认识自己的绩效。 (三)绩效考核面谈保证绩效考核的公开公正性。 (四)制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标。

作情趣激励其进取精神提高其领导、计划与协调能力从而为公职人员职务的晋升和未来的发展创造条件。 4．公共部门人力资源培训是公共部门管理职能调整和转变的要求。

三、论述题：1×20=20

试析职位分类和品位分类管理的优缺点。

所谓品位分类，是指以职员所具有的资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇的人事分类制度。运用品位分类方法进行人事管理的国家，通常先根据职务的性质作比较粗犷的分类，再根据职务的地位、职责与资格条件作广泛的分级，其人事框架结构一般比较简单。如法国把公务员分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四等；德国分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。由于品位分类是以“人”为中心进行的分类，强调人的资格条件，所以这些国家均十分重视公务员的资历，包括学历、工作年限等因素，尤以学历为重。品位分类的职务划分比较简单，使得公务员的分类工作相对简便，易于实行，也有利于培养通才式的公务员；对教育水平的强调，有利于吸收教育程度高的优秀人员；对年资的强调，有利于队伍的稳定；官职相对分离使公务员的职位调动不影响其地位和待遇，使公务员具有安全感，也使公务员系统的结构富有弹性，适应性强，便于调整。但同时，品位分类也有分类不系统、轻视专业人才、限制了学历低但能力强的人的发展、工作不积极的人靠年资积累也有晋升机会等缺点。优缺点；

4、简述公共部门人力资源培训的重要性。

1．公共部门人力资源培训是提高公职人员整体素质和业务能力的基本途径和重要保证。公职人员在进入公共部门之前已经具备一些基本的素质进入公共部门后还需通过实际工作和进一步的培训去发展和提高。尽管在进入公共部门之前工作人员已具备一定

1、工作分析 又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统

全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。

的学识并具有一定的智力水平但他们还需掌握和熟悉处理某项工作的特殊技能。基于此对部门新录用人员的培训就显得十分重要。 2．随着现代科学技术的发展公职人员所涉及的业务内容和处理方法也处在不断更新和变化之中。一些新的理论和科学技术越来越多地渗透到公共管理中如系统论、控制论和信息论等现代管理理论日益为管理部门所用先进的计算机和互联网技术、通信技术以及办公自动化设备也广泛地应用于公共部门。这些变迁给公职人员提出了挑战要求他们更新知识结构通过快速的学习运用新的方法从事公共管理活动以跟上社会发展和时代进步的潮流。 3．公共部门人力资源培训是充分开发人才资源的重要渠道是公职人员自身职业发展的重要台阶。人的品德、智力、知识、技能和体力具有很大的可塑性和发掘的潜力培训便是发掘人的潜能和塑造人才的有效途径。高质量的人才资源不是自然形成的它是开发的结果。对公职人员进行系统培训有助于开阔其视野提高其工

2、绩效考评 是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的

方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（

3、福利 是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬 二、简答题：4×10=40 1．简述薪酬的含义及其特点。

收入是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入，包括销售商品收入、劳务收入、让渡资产使用权收入、利息收入、租金收入、股利收入等，但不包括为第三方或客户代收的款项。

2．影响个人职业生涯的因素有哪些？

社会环境因素、家庭因素、个人综合素质因素。最重要的就是个人综合素质因素了。

品位分类最大的优点就是有利于人员的流通。因为各个文官按不同的资历、能力分成了不同的品位、所以在公务员调动时，就可按照品位进行同级调动。此外，在紧急时刻（如战争或某些职位缺失时）可按官员品位高低来确定相互间统治关系。

但品位分类也带来了只重视资历而忽视其他方面的缺点

四、案例分析题：1×25=25

【案例】 A基金会的职位评价

A基金会是我国东部沿海某大城市的一家非营利慈善组织。近年来，随着当地经济的迅速增长和国家对慈善事业的支持不断加强，基金会有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家大型非营利组织。随着基金会的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。

基金会现有的组织机构，是基于创业时的基金会规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而 形成的，但在运行的过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职 责与权限缺乏明确的界定，推诿扯皮的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多，人手不够， 任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊不清，招聘主管往往无法准确地加 理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发荐，严重挫伤了员工的士气并影响了工作的绩效。基金会员工的晋升以前直接由理事长决策。现在基金会规模大了，理事长已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门领导的意见来决策。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性因素，有才干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀员工由于看不到自己未来的前途，而另谋高就。在激励机制方面，基金会缺乏科学的绩效考核机制和薪酬分配制度。绩效考核中的主观性和随意性严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到员工对薪酬的抱怨和不满，这是人才流失的重要 原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手改革人力资源管理制度。首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为基金会本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A基全 会面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的职位分析书 籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，作为搜集职位信息的工具。然后，人力资源 部将问卷发放到了各个部门领导手中，同时他们还在基金会的内部网上也发了一份关于开 职位评价问卷调查的通知，要求各部门积极配合。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门领导手中。很多部门是直到人 力资源部开始催收时才把问卷发放到每位员工手中。同时，由于工作较忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这 次问卷调查的意图也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多 人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部询问，可是也不知道应该如何咨询。因此，在回答问卷时，员工们只能凭借个人的主观理解填写，无法把握填写的标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试谈了几个职位之后，发现访谈效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门领导访谈的人只有人力资源部部长一 人，主管和一般员工都无法与其他部门领导进行沟通。同时，由于各部门领导都很忙，要把双方的时间凑到一块儿，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门领导。 人力资源部的几位主管负责对部长级以下的人员进行访谈。在访谈中，出现的情况出乎 意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责基金会的管理问题，抱怨自己的待遇不公 等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对 人力资源部这次访谈不大信任。访谈结束之后被访谈人都反映对该职位的认识还是停留在 模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王部长认为时间不能拖延下去 了，因此，人力资源部决定开始进入项目的下一个阶段一一撰写职位说明书。可这时，各职位的信息搜集却还不完全。人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于 是，他们通过各种途径从其他基金会中搜集了许多职位说明书，试图以此为参照，结合问卷 和访谈搜集到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某一部门的职位说 明，并且还要求各小组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的 员工都颇感为难，一方面，不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了， 很多人为了交稿，不得不急忙东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。