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中国石化销售企业发展战略SWOT分析

作者：邹恩庭

来源：《现代商贸工业》2014年第11期

摘 要：自从加入WTO以后，我国成品油市场进一步开放，国外石油企业大举进入中国市场，民营石油企业强势崛起，市场竞争主体趋于多元化，在质量、技术、人才和服务等方面展开了全方位的竞争。中国石化作为上、中、下游一体化的大型集团公司和国内成品油的传统主营单位，其销售企业的发展也将受到巨大的挑战。通过对中国石化销售企业进行SWOT分析，提出有针对性的应对措施，建立健全符合自身实际情况的发展机制，为中石化销售企业可持续发展战略提供参考。

关键词：SWOT；中国石化销售企业；发展战略 中图分类号：F2 文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）11-0013-04 1 引言

随着社会经济的高速发展，中国已成为世界第二大石油消费国。长期以来，由于国家政策扶持和保护，国内成品油市场供应形成了以中石油、中石化为主，民营和国外石油企业为辅的局面。自从加入WTO以后，我国成品油市场进一步开放，国外石油企业大举进入中国市场，民营石油企业强势崛起，市场竞争主体趋于多元化，在质量、技术、人才和服务等方面展开了全方位的竞争。中国石化作为上、中、下游一体化的大型集团公司和国内成品油的传统主营单位，尽管在全国拥有3万多座加油站，但其销售企业的发展也将受到巨大的挑战。

SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查等方式列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列带有一定决策性的结论。如何在日益严峻的竞争态势下开拓创新，将劣势变为优势，增强自身竞争力，完善销售网络终端成为了中国石化销售企业的重中之重。利用SWOT分析法，研究中国石化销售企业终端网络发展战略及实施的各个环节，采取调查的方式收集各种数据信息，准确把握市场形势，客观分析自身优劣和竞争机会，扬长避短、锐意求新，以实事求是的态度，提出有针对性的应对措施，建立健全符合自身实际情况的发展机制，为中石化销售企业可持续发展战略提供参考。 2 中国石化销售企业发展战略SWOT因素分析 2.1 优势

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2.1.1 上、中、下游一体化优势

中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的综合性能源企业，主营业务涉及到石油勘探、生产、炼制、运输原油和油品销售的各个生产环节。各个环节之间有一套完善的、成熟的运行机制，有效避免了因沟通协调不畅对销售企业所带来的经营影响，同时也为企业发展带来内在的动力。 2.1.2 充足的成品油资源优势

以集团内上、中游自产和进口成品油资源为依托，成品油销售企业拥有充足的资源供应，不用担心因资源不足而丢失市场，失去客户。因此，销售企业可以利用资源优势，更好地适应市场的变化，有效规避市场风险。 2.1.3 完善的销售终端优势

加油站作为成品油市场的销售终端，谁拥有了加油站，就意味着谁拥有了市场，从而取得了最终的决定权。目前，中国石化销售企业共拥有加油站3万多座，油库近400座，成品油管线1万多公里。加油站、油库和成品油管线已经形成了中国最大的成品油储运和销售网络，而且这些加油站和油库主要分布在成品油需求旺盛的东部、南部和沿海消费市场，因此，完善的销售终端网络和占据成熟的消费市场是与竞争对手相比较为突出的优势。 2.1.4 良好的品牌优势

作为世界500强中排名第四的企业，中国石化一直以规范、严谨、诚信的经营准则，把高品质的成品油和优质的服务提供给消费者，赢得了客户良好的口碑，在市场中有着非常高的品牌信誉度。同时，作为国有特大型企业，中国石化积极履行社会责任，参与各种社会公益活动，社会和公众对中国石化的品牌的认可日益提高。 2.1.5 成熟的管理模式

中国石化自2001年上市以来，建立了完善的内控管理体系和有特色的管理模式。以实践中符合国情和自身实际的先进管理经验为基础，在管理理念、管理机制和管理方法与国际接轨，充分吸收国内外先进的管理方法，逐渐形成了一套有中国石化特色的管理模式，为企业的稳步发展奠定了扎实的基础。 2.2 劣势

2.2.1 销售网点区域结构不合理

由于石油是国家的经济命脉，和民众的生活息息相关，1998年国家的体系改革形成了中石油、中石化以黄河为界、南北分治的局面。1999年之前，我国成品油零售市场主要社会民

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营加油站为主。社会单位控制的加油站的数目和零售市场份额均在一半以上。1999年之后，中石油、中石化两大石油集团经过大规模的并购和整合，市场份额有了大幅提升。中国石化拥有全国最大的加油站终端销售网络，但这些加油站绝大部分分布在经济发达地区，在我国东北、西北、西南等地区销售网点较少，形成了上述地区成品油市场所占份额较低、品牌认知度不高的局面。近些年来，中国石化在上述地区专门组建了区域销售企业开拓当地成品油市场，取得了一定成绩，但仍与竞争对手有很大差距。另外，在中国石化传统市场内，也存在着一些区域网络布局不合理的情况，如部分区域网点布局过密，单站效率不高；部分区域网络无法覆盖等。

2.2.2 信息化建设滞后

信息化建设存在的不足主要是未制订统一的信息标准，虽然有ERP、OA、BW、零售、财务、合同管理等信息系统，但未能形成统一的信息网络平台，造成各类业务系统种类繁多，数据相对独立，未对各种系统进行集成，不能为营销决策和管理控制提供更好的支持。加油站和油库的安全监控、油品库存等未制订统一的信息系统，这些不足导致公司利用信息技术对成品油销售业务各流程的过程管控能力不强。 2.2.3 人均劳效低下

由于历史包袱沉重、生产自动化程度不高、企业信息化建设滞后、销售网络布局结构不合理等因素的影响，造成了大部分销售企业与国外同行甚至国内一些民营石油企业相比人均劳效不高、生产率低下、运营成本高的现象。2013年《财富》世界500强中排名第三的埃克森美孚公司共拥有86万名员工，而排名第四的中国石化拥有106万名员工，在相同产值的情况下，中国石化的人均劳效仅为埃克森美孚的1/12。 2.2.4 天然气发展缓慢

在油品炼化和成油品销售终端作为中国石化优势的同时，天然气资源供应和销售终端匮乏的劣势显露无疑。目前国内85%以上的天然气资源均由中石油掌控，天然气资源的匮乏也就成为了中国石化天然气发展的短板。在国家大力发展天然气，推进天然气利用率，提高天然气在能源结构所占比重的情况下，中国石化不论在天然气资源勘探开采、资源进口方面，还是在加气站网络布局方面都加快了步伐，也取得了一些进展和突破，但由于历史欠账较多，天然气尤其是车用天然气的发展还是较为缓慢。 2.2.5 营销体系有待创新

由于长期掌握上游资源和主导着成品油市场的供应，造成了中国石化销售企业市场反应慢、营销方式落后的弊端。加入WTO以后，我国市场经济体制逐渐建立和完善，市场环境越来越走向公平化和规范化。对企业来说，搞好营销工作显得尤为重要，因为这关系到企业发展的长远大计。过去那种仅仅依靠品牌的扩张、行政资源的占用、广告的大规模投放等等某一方