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企业集团资金集团化管控模式分析

作者：潘华

来源：《财经界·学术版》2016年第04期

摘要：随着社会的发展，市场竞争也越发的激烈，复杂多变的市场环境让企业集团的发展也越发艰难起来，他们需要寻求不同的管理模式，来让企业能够长久的发展。集团管控类型一般划分为财务管理型、战略管理型和运营管理型。而一个企业如果要长久的发展，就必须注重内部的可持续经营战略。但是可持续的发展经营，不仅要依靠高利润，还需要有良好、充足的现金流，因此，一个企业集团的资金集团化管理水平，是决定这个企业存亡的关键所在。本文首先对企业集团资金集团化管理模式做以简要概述，随后分析了当前企业集团资金集中管理模式所存在的问题，最后提出了改善企业集团资金集团化管理的对策和措施。 关键词：资金 集团化 管控模式

企业集团为了不断加快自身的发展，集团总部一般会对下属子公司实施有效地管控，以合理地控制企业的运营风险。实行企业集团资金集团化管理控制，正是企业集团发展的重要保证。

一、企业集团资金集团化管控模式的概述

企业集团的资金管理极为重要，集团管控中最关键的一环就是资金管理。当前企业集团的资金管理模式有统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行式的结算中心模式以及财务公司模式。首先来说统收统支模式，集团最高经营者或者最高经营者授权的代表掌握着现金收支的批准权，企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门。这种模式简单且便于操作，实现了资金的高度集中，基本杜绝了不合理使用资金的现象，避免了资金的的运作效率低下，但是审批环节太多从而降低了基层经营的灵活性。这种模式一般适用于各类企业，但是行政单位和事业单位多采用这种模式。第二种是拨付备用金模式，企业在一定期限内统一拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，各分支机构持有关凭证可以到企业财务部报销来补足备用资金。拨付备用金使得集团总部能很好的掌握下属机构的经营状况，方便企业集团维持收支平衡。但是，这种模式会存在灰色操作的现象，也会限制业务的正常发展。这种模式通常适用于同城或相距不远的非独立核算的地区营销组织。对于相距遥远而异地营销组织，采取的是办事处组织形式的情况下，也多采用这种模式。第三种是内部银行式的结算中心模式，这种模式一般会兼具管理和融资功能，但是一般情况下，中小型企业采用这种模式的很少。这种模式非常适合一些大型企业，因为大型企业其所属分厂、分公司不是独立法人，没有对外经营权、全部在结算中心内部开户，或者其所属子公司、分厂等虽是经济实体，但与母公司业务的关联度较高，母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心通过自制结算单据、自设结算程序来有效控制、调度和充分利用资金，同时又能避免子公司资金使用的不灵活性。例如，铁道部属下的一些总公司在建行协助下就成立内部银行式的结算中心，兼具资金结算功能和融资功能。这种模式既能有效控制、调度和充分利用资金，又能保持子公司资金使用的灵活度，处于结算中心

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向财务公司的过渡阶段，行使的是财务公司的职能，一旦时机成熟，便成立财务公司。所以，本公司就比较适合这种模式。另外，煤炭系统、化工系统的一些大型企业，采用这种模式的也很多。第四种就是财务公司模式，这些财务公司一般是通过人民银行批准的，是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。它经营的业务比较广泛，有抵押放款、外汇、不动产抵押、包销债券等。财务公司模式实现了完全的市场化运作，可以使集团的闲置资金得到充分的利用，但是要设立财务公司比较困难，对企业集团的要求会比较高，并且财务公司对子公司的资金监控能力不强，还会加重企业集团的税收负担。财务公司一般都是以母公司、股东单位为服务重点，但同时也为其他企业和个人提供金融服务。 二、企业集团资金集团化管理存在的问题 （一）监控体系不完善

大多数的企业集团的财务监控，都是通过母公司董事会和内部审计部门来实施的，没有具体的管理制度和监控流程，也没有监事会和审计委员会，使得一些集团领导不严格的执行资金授权审批制度，严重的情况还有，它会因为不能实时掌握下属企业资金的变动，从而使资金周转缓慢导致加大了财务风险。 （二）权利分配不合理

企业内部的董事会权利相互之间没有制衡，只注重形式化的管理方式，这样就会加大管理的难度，会导致管理链条断裂。并最终会影响企业扩大规模，也影响企业跨区域经营，使得企业产权关系和运营模式单一化。内部配置和资金运营的效率会影响资金集中管理的效率和质量，使得企业资金无法有计划地被使用，最终导致企业集团无法适应市场的改革和要求。 （三）信息系统不准确

信息的传输需要有效地信息系统，而信息系统的建设一般很容易被企业忽视，这样容易造成信息的不准确，不准确的财务信息或者错误的信息会影响集团公司的决策，决策一旦失误，再加上企业集团未能就突发状况做出应对变化和调整，就会造成整个集团公司的损失。 （四）财务管理水平低

要实施企业资金集团化管理和控制，就要确保企业集团的财务管理水平足够高，而当前不少企业还缺乏专业化的财务管理未考虑到投资者的需求，也没有考虑到资金成本和到期偿债的风险，资金预算的编制和执行没有做到位，使得集团资金的运行存在一定的安全隐患，大大增加了财务风险。

三、改善企业集团资金集中管理的对策 （一）完善企业集团监控体系

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要实现对资金的实时和适时监控，有效地避免财务风险的加大，要通过企业集团来设立监事会和审计部门，并根据不同的市场环境来指导企业集团的下属机构，使其下属机构能符合企业集团的战略目标。例如，中海集团为规避集团在改革发展和经营决策过程中的资金风险，就构筑了集团企业资金监控体系，从而有效地防范了资金风险，使得集团在短期内成为世界航运的领头企业。

（二）改善企业集团内部控制

改善企业集团内部控制就是要优化管理流程，迅速建立起相应的内部控制制度。要注意把最高管理者行使权力的过程，归入到内部控制制度的监控范围，通过股东大会、董事会、监事会等独立机构的监督，重点监控最高管理者行使权力的过程，但是各独立机构不能凭主观臆断来控制内部的需求，要根据可信赖的会计信息来进行科学的决策。其中在内部控制中执行和有效地监督都是关键环节，要做到执法必严，违法必究。除了这些权力部门按要求做好企业集团内部控制工作之外，相应的管理部门如财务部和内审部还应该做好其相应的财务管理和内控工作。例如，武钢集团为减少对外贷款，就采用财务公司管理模式，通过目标控制和过程管理的方法，控制了资金的占用。

（三）重视企业集团信息系统建设

为了避免决策发生失误，就要建立相对完善的信息系统。建立相对完善的信息系统就要遵循“先进适用”的原则，要把握好先进和实用、当前和长远、局部和全局的关系，不但要适合公司发展的实际要求，还要保证它能符合社会技术发展的平均水平。集团企业可以运用资金管理系统，对重点资金的收入和支出进行跟踪监控，根据这些投资活动和筹资活动等做出信息汇总，切实的掌握企业集团的资金运营动态信息。例如，可以建立相应的银行账户联网查询平台等等。

（四）提高企业集团财务管理水平

要提高企业集团财务管理水平，就要从各个方面实现专业化的财务管理。而要实现专业化的财务管理，首先就要从筹资决策方面进行，而要确定筹资决策，就要确定具体的筹资方案和具体的投资项目。根据筹资需要量来提出可能的筹资方式，并针对可行方法做出一定的风险和成本分析，最终来确定具体的筹资方案。要确定具体的投资项目，就要先分析各个投资项目的建议，再来分析各个项目的现金流量和各项财务指标。具体的投资项目和具体的筹资方案一旦确定，就能进行筹资决策。另外，为了避免集团企业发生不协调的发展现象，也要注意管理企业内部的利润分配，在对利润分配进行管理时，首先要避免出现不合理的利润分配方案。一般情况下，合理的利润分配方案需要全面性的考虑，要考虑到母子公司的未来发展和利益冲突等。提高企业集团财务管理水平，还要建立科学的集团资金预算管理体系，因为资金预算是集团全面预算管理的重要组成部分，它可以确保资金的使用，符合企业战略规划的发展。