内容发布更新时间 : 2024/5/1 13:10:01星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

海氏和美世国际职位评估法（IPE）

企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课

即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）

海氏（Hay Group） 三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位

等级体系等，这里不再做详细介绍。

示例1 海氏（Hay）职位评价系统

海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统 付酬因素

付酬因素释义

子因素 专业理论知识

要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和

子因素释义

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）

该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任

可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

技能水平 管理诀窍

人际技能

思维环境

解决问题的能力

在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力

思维难度

行动的自由度

承担的职务责任

指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小

职务对后果形成的作用

职务责任

下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三

因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 表14-3-2 等级 A、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D、高等业务的 说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 精通理论，原则和综合技术 在综合技术领域成为公认的专家 举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术 ● 管理决窍 等级 Ⅰ.起码的 Ⅱ.相关的 Ⅲ.多样的 Ⅳ.广博的 说明 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响 对组织进行全面管理 职位 会计、分析员、一线督导和经理、业务员 主任、执行经理 助理副总、副总、事业部经理 中型组织CEO、大型组织的副总 大型组织的CEO Ⅴ.全面的

● 人际技能 等级 1、基本的 说明 职位 对多数岗位在完成基本工作会计、调度员、打字员 时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效