内容发布更新时间 : 2024/9/18 2:15:16星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

中小企业如何借鉴标杆企业管理模式

案例分享

在罗副总的离职报告和经济补偿申请书上签了字，林董事长十分茫然。

作为YG置地的董事长，林董对辞退这个自己亲手挖过来的副总经理有些无奈。加之40万元的合同补偿金也不算是小数目，又想起罗副总一年来的工作表现，甚至有些窝火。 YG置地成立于2001年，先后开发了7个房地产项目。特别是通过与某烟草集团投资公司合作后，公司获得了稳定的资金资源。随着公司规模和项目数量的不断增长，与大多数房地产企业一样，诸多管理问题也逐渐暴露出来了：人员、部门越来越多，管理费用越来越高，但开发效率越来越低。为此，烟草投资公司甚至一度提出终止合作。

尽管市场波动性很大，但林董事长对未来市场还是充满信心。于是在2008年下半年，他决定与KP管理咨询公司合作，引入某标杆企业的管理模式。

林董对某标杆企业很是推崇，曾经专程到这家企业参观过，也买了不少关于这家企业的书籍。据了解，KP咨询公司曾经为这家标杆企业咨询过。

但事与愿违的是，在引入了某标杆企业的管理模式后，公司的管理局面不但没有改观，反而更显无序了。林董判断，KP

咨询公司帮助建立的企业流程体系并不是标杆企业现行正在使用的，许多流程文件在网络上都能找到，甚至自己计算机中多年搜集的资料也比KP咨询公司的多，只不过不够系统。

为了获得标杆企业现行的、核心的流程制度，林董事长亲手挖来了某标杆企业在本市的项目副经理，担任公司的副总经理，并许以百万年薪。

2009年，在罗副总的推动下，YG置地又进行了一次历时近一年的制度流程建设。加上当年销售火热，YG置地上下可谓忙得不亦乐乎。

但是，在紧张、喜庆的气氛中，林董事长越来越感觉管理问题愈发严重了：员工们还是不习惯执行新的流程体系，而罗副总却在大会小会上反复说“标杆企业多么、多么好，YG员工执行力多么、多么差”。林董事长曾经提醒过罗副总要注意工作和讲话方式，而且林董事长也不认为自己亲手带出来的团队执行力有多么差。经过多次、深入地与员工沟通，员工们普遍反映，无论是KP咨询公司帮助建立的企业流程体系，还是罗副总修订后的流程体系，都与公司实际不符——流程本身确实难以执行。对于员工们普遍反映的这个问题，其实林董也早就有切身体会了。例如，原来都是自己亲自面试主管以上管理人员，而按照新的流程规定，项目公司中层人员由项目总经理任免。自从授权后，两个项目公司

的人员流动愈发频繁，工程及销售进度多次推迟，而自己却不便过问。自己企业的员工，凭什么自己不能参与面试？ 林董事长深入思考后最终判断：标杆企业的管理模式确实不适合本企业的实际情况。

YG置地是又一个学习标杆企业、引入标杆企业管理模式失败的例子，而且比较典型。像YG置地这样的企业，在业界为数不少。

对于许多中小型企业来说，因为项目数量少、从业时间短，房地产开发经验和内部管理能力不足是必然的，因此向标杆企业学习也是必要的。但是，学什么、怎么学，一定要甄别好对象，辨识还方向。

标杆企业是指具有领先性、示范性和行业代表性，并可作为自己企业努力目标和学习榜样的企业。一般而言，标杆企业通常是那些为业绩好、信誉好、有良好社会形象、综合实力强的企业。

由此可见，标杆企业未必是业界企业。即便是业界企业，也要满足标杆企业的基本条件。最重要的是，可作为本企业的标杆企业的未必是行业标杆企业。举个很简单的例子：如果你是一家有五个项目左右的中小企业，你把万科、绿城当作标杆企业就未必恰当；如果你是一家以商业地产开发为主的中小企业，你把万达、新天地当作标杆企业也未必恰当—