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企业集团母、子公司利益冲突与协调策略分析

作者：庞毅

来源：《全国流通经济》2019年第09期

摘要：近几年来，我国企业数量大幅度增加，公司规模不断扩大，所以导致我国出现了很多母子公司体制的企业。但是，在企业生产经营过程中，如果无限制的发展子公司，不注重企业集团母、子公司利益的冲突与协调，势必会导致企业集团母、子公司在财务方面出現问题。本文阐述了当前市场环境下企业集团母、子公司的利益冲突现状，并在此基础上针对性地提出了协调企业集团母、子公司利益冲突的有效策略，希望能够进一步促进企业集团母、子公司的发展。

关键词：企业集团；母、子公司；利益冲突；协调策略 中图分类号：F275文献识别码：A文章编号： 2096-3157（2019）09-0060-02 一、引言

对于企业集团而言，想要保证其长远可持续发展，就必须做好经营管理工作，协调和处理好企业集团母、子公司的利益冲突问题。但是从当前大多数企业集团母、子公司的现状来看，其母、子公司之间都存在着严重的利益冲突，本文探究如何采取有效的协调策略促进企业集团母、子公司的关系，解决其利益冲突问题。 二、企业集团母、子公司的利益冲突现状分析 1缺乏整体意识，战略目标冲突严重

对于企业集团而言，为了进一步谋求发展，扩大经营规模，在追求经营发展的过程中，缺乏清晰的战略目标，扩张的步子迈的过大，扩张的速度过快，扩张的领域过于宽泛，甚至将扩张延伸到与本企业经营范围不相关的领域，导致企业集团资金分散难以及时回笼、核心业务竞争力等问题出现。其中最为突出的一个问题体现于企业集团母公司对子公司的战略管理上。母、子公司严重缺乏整体意识，二者都更为注重自身利益的实现，财务关系上也混乱不清，战略目标冲突言严重。具体表现如下：第一，企业集团母、子公司流于形式，缺乏实质性上的关系，二者都只关注自身利益，母公司在经营管理中为了扩大自身规模可能会牺牲子公司的利益，并没有将子公司真正视为“一家人”。而子公司为了自身利益最大化，有时也会不顾经济行为是否会对母公司的利益造成损害，一意孤行展开只利于自身发展的经营活动。第二，企业集

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团母、子公司制定的战略目标缺乏一致性，日常经营管理中也不注重母、子关系的冲突协调。长此以往，企业集团母、子公司的矛盾愈发严重，进而影响到企业集团的整体发展。 2缺乏有效监管，控制管理冲突严重

企业集团规模比较大，存在多个利益主体，管理活动也比较复杂。想要对其进行科学高效的管理就必须要实施有效的财务监管机制。但是从当前企业集团母、子公司的现状来看，存在严重的财务监控不到位，监管力度不足等问题。同时企业集团母、子公司在控制管理上存在严重的冲突。这是由企业集团的管理结构所决定的。由于企业集团的母公司控制的投资股权比例比较大，母公司将其作为绝对控制子公司的资本，将子公司牢牢掌控在自己手中，致使子公司失去独立发展的空间。在这样绝对的控制下，子公司失去经营的活力，工作积极性较低，创造性较弱。最为打击子公司工作人员及积极性的作为就是子公司80%～90%的重要岗位都是由母公司直接决定任免的。在这一举措的影响下，子公司人员觉得晋升空间狭小，在工作中失去前进的动力，看不到自身的发展前景，不可避免地就会想要跳槽。这不仅造成了子公司人才的流失，还加大了子公司的人力资本费用，使子公司的经营处境愈发艰难，还加剧了企业集团就母公司和子公司的利益冲突。由此可见，母公司对子公司的重要影响。而在母公司与子公司实际的工作中，二者常常会因为“分权”与“集权”问题致使二者之间矛盾冲突严重。如果母公司过度集权，那么子公司就会失去独立发展空间。如果母公司过度放权子公司，那么母公司的影响力就会降低，容易丧失威信和对子公司的掌控。 3缺乏激励机制，财务控制冲突严重

当前我国大部分企业集团都缺乏激励机制。大部分的企业集团在制定激励机制时都更倾向于从外部因素入手，以此来加大对子公司的控制力度。而很少从内部因素，也就是从激励这一角度出发来加激励和约束子公司，以此来实现对子公司的高效控制。也就是说由于我国企业集团缺乏清晰的治理结构，股东大会、监事会、董事会体系不健全，难以发挥出实际作用。通过股东大会所作出的决议难以贯彻实施执行，无法制定有效的激励机制，导致企业集团母、子公司的利益冲突越来越严重。同时企业集团母、子公司在财务控制上面存在严重的冲突。当前我国的财务管理主要有两种。第一种是集权式，第二种是分权式。前者具有绝对的财务管理权，这种财务管理方式有利于企业集团进行资源配置。后者这种财务管理方式灵活性比较强，更利于子公司的发展，在最大程度上避免了母公司对子公司的约束，同时还简化了审核流程。 三、协调企业集团母、子公司利益冲突的有效策略 1增强整体意识，构建良好的企业文化

当前，我国企业集团母、子公司利益冲突严重，最主要的原因就是二者不具备大局观念、缺乏整体意识，战略目标不一致，这导致企业集团母、子公司成为了对立的双方。而想要协调这一利益冲突，就必须增强企业集团母、子公司的整体意识，使其真正意识到二者是“一家人”。首先企业集团母、子公司应注重整体氛围的营造，制定统一的战略目标，在企业日常经

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营管理的过程中向着共同的战略目标去努力。二者在各自为政的时候始终以维护集团总体利益为重心，坚决不展开会对对方利益造成侵害的经济活动。其次，企业集团母公司应该完善运行机制，母公司对整个企业集团具有控制性及导向性，为了增强企业集团的整体意识，母公司必须要完善各项运行机制，以规章制度来为其保驾护航，以此来协调各个子公司经营活动的开展。最后，企业集团应该构建良好的企业文化，企业文化作为企业集团“软实力”的展现，在解决企业集团母公司与子公司利益冲突问题上是一把利刃。在良好企业文化的影响下，母公司与子公司容易形成统一的价值观念。当价值观契合时，母公司与子公司在发生利益冲突时就会潜意识的以企业集团的整体利益为先，不自觉地保护企业集团的整体利益，这在一定程度上避免了二者为了自身利益互相“下黑手”，进而影响到企业的整体经营发展。另外构建良好的企业文化，对于子公司及子公司员工而言，都是一种精神上的愉悦。它有利于打破母公司与子公司之间的交流壁垒，增加子公司的向心力与凝聚力，使子公司更快地融入到企业集团之中。也有利于增加子公司员工的归属感，让员工减少对母公司的排斥感和距离感，使其更快加入到这个“大家庭”当中。

2加强监管，实施双向控制管理机制

当前，我国大部分企业集团的母、子公司都缺乏有效的监管机制，进而造成二者财务关系混乱、利益冲突严重。在此情况之下，我国企业集团应该完善监管机制，加强对子公司的财务监管。第一，企业集团可以向子公司委派财务总监，使其直接向母公司负责。同时也直接参与到子公司的财务管理工作当中，协助子公司的管理者做好子公司的经营管理工作。这就需要母公司对委派的财务总监人选慎重选之，并对财务总监的岗位工作内容和权力进行清晰明确的划分。这样子公司只需要将财务总监审核过的财务报告定期上报给母公司就可以了，有利于母公司直接对子公司的生产经营活动和财务活动进行监管，也有利于加强母公司对子公司的财务控制，避免子公司搞“小动作”。第二，企业集团母公司应该定期或者不定期对子公司的财务进行审计，构建完善的内审机制。通过内部审计工作，有利于发现子公司存在的账务问题。因此，构建完善的内审机制，能够加强母公司对子公司的约束力，进而促进整体利益的出现。除此之外，为了解决企业集团母、子公司控制管理权上的冲突，可以在控制管理权方面实现对母子公司的双向控制。作为母公司首要任务就是牢牢把握住手中的控制管理权，在此前提条件之下再调动子公司的经营积极性。而作为子公司首要任务是保证自己要具有同母公司类似的控制管理权力，明确自身在企业集团的“角色”，确认自己的地位和责任。总而言之，子公司应该积极服从和执行母公司的命令，母公司应该适当地對子公司进行放权。“一张一弛”方是母公司和子公司的经营相处之道。

3建立激励约束机制，选择适当的财务管理方式

对于企业集团而言，想要进一步解决企业集团母、子公司二者之间的矛盾，就需要建立有效的激励约束机制。第一，企业集团应根据子公司的实际需要制定具有针对性的激励方案，满足子公司的利益，充分发挥出激励约束机制的作用。第二，激励和约束并重，过度的约束会打击子公司的积极性，降低子公司的工作效率，过度的激励会导致母公司难以对子公司对其进行控制。因此，在激励约束机制中，应二者并重，并根据绩效考核评价体系赏罚分明。除此之