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国有企业任职资格管理体系的运用

作者：董璐

来源：《卷宗》2018年第29期

摘 要：伴随着国家经济的快速发展，国家的政治面貌以及经济发展形态发生了翻天覆地的转变，在国有企业方面所发生的变化已不容小觑。伴随着可持续发展的提出，国有企业也面临着可持续发展的压力。面对这些压力，国有企业只有注重提升任职资格管理体系的构建，才能够从根本上解决由于压力所引发的这些问题。虽然国有企业注重在任职资格管理体系的构建方面花费时间与精力，但是由于任职资格管理过程中存在这很多问题，导致国有企业在任职资格管理体系的构建方面存在相当大的阻力。而为了解决这些阻力的存在，本文从国有企业的任职资格管理体系的运用出发，希望能够构建一套完善的国有企业任职资格管理体系。 关键词：国有企业；任职资格管理体系；运用；问题；对策

单一的管理晋升途径，既不利于企业发展对多方面人才的需求，也无法满足员工对自身职业发展的需要；与发达国家相比较而言，本土企业员工的职业化水平的差距，是中国企业人均效益低下、各种优秀的管理制度难以落地生根的根本原因。推行任职资格体系，不仅可以系统性地解决员工职业发展、人才选拔与培养、员工职业化水平提升，而且能够快速的实现企业战略目标所固有的人力资本问题。 1 任职资格管理的发展背景

1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了后，国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，一种有别于传统基于“职位”而转向基于“能力”的人力资源管理新趋势已经进入全面的实践。 2 任职资格体系的建立

职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。 2.1 一个设计流程

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任职资格体系的建立主要包括职业发展通道设计、任职资格标准开发、资格认证方法设计与资格应用管理系统等四个步骤。职业发展通道设计：通过访谈等方式对公司管理现状和业务策略进行分析诊断，提出公司的整体资格发展要求；对公司职位进行梳理，并形成职位族说明书；建立基于公司战略的员工职业发展通道。

任职资格标准开发：指出在公司现有的管理体系和业务策工具；制定任职资格认证管理办法，确保认证工作的顺利开展；建立任职资格体系管理制度不断优化完善任职资格体系。 2.2 一套核心标准

一套规范的任职资格标准由胜任能力标准、职业化行为标准与贡献标准三个方面组成。任职资格标准是任职资格体系的核心，通常包括三个方面：胜任能力标准（知识、技能、经验、素质）、职业化行为标准（作业行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。企业可依据各职位族特点来设计、组合各级人员任职资格标准的结构与内容。 管理类通用的标准结构包括：领导力、行为、贡献。对于管理人员晋级认证，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养；然而，一个人具备能力素质要求，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，那么也只是个摆设。因此，要看拟提拔者在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往表现出影响他人的特征：最后还需考察拟提拔者的贡献，贡献不同于绩效。绩效关注于短期与显性的本职工作产出，如这个季度你做的好、完成了日标，给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工.作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识、技能与经验进行细化、提炼、创新与共享，转化为组织知识，则是更宽泛、更长远的贡献，这对组织的成长更具战略性、价值性与推动性。 2.3 一个管理模式

强调任职资格管理模式应遵循三个原则：导向性原则、匹配性原则与科学性原则。如果企业在建立任职资格管理模式之前，能够全面地分析一下任职资格体系的管理目的、管理基础和管理能力的话，通常比较容易找到--种平衡了目的性、优先性和可操作性的管理模式。 任职资格体系不单是解决员工的发展通道问题和晋升问题，其最终目的是为了实现企业能力和员工能力的协同成长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。导向性原则要求任职资格管理模式既要服务于公司战略与文化，又要适应于公司目前的管理基础与人才理念，还要有助于员工个人的学习与成长。

在确定了导向性与匹配性的认识论后，接下来就是具体的方法论问题了。科学性原则就是针对这一问题提出的。从实践来看，系统的规划是任职资格管理模式能够成功的前提，合理职位族划分是任职资格管理模式能够成功的基础，切合企业实际的资格标准是任职资格管理模式

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能够成功的关键。总而言之：统一规划、系统设计、分步实施，优先建立核心职种的任职资格，再完善其他职种。 3 任职资格体系的运行

任职资格体系的核心管理流程集成了人力资源牵引、约束、激励、竞争淘汰四大运行机制，形成以战略性人力资源规划为核心、以职业化标准为导向的资格放量、资格贯标、资格认证、资格应用为过程控制的人力资源‘选-育-用-留’的闭环管理流程。

帮助企业形成以战略性HR规划为中心的HR管理流程，建立具有竞争优势的人力资源队伍。包括人员结构、层次、数量与素质等要素，即依据战略目标规划人力资本准备度。对组织结构、流程与业务量进行分析，先制订适合于业务单位与职能部门的岗位配置结构和比例；再对照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划：最后，通过预核算对各部门职位/资格调整进行约束，建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。

任职资格等级标准为员工搭建了职业化成长阶梯，通过制订职业引导人计划、结合内部讲师、课程开发与培训学分制等举措，持续营造员工学习与成长的政策环境，达到快速复制人才和加速知识、成功经验、文化理念的传承与积累，确保员工个人的职业生涯规划与企业发展要求保持一致、同步成长。

根据不同目的，可采取不同的标准组合和测试方式，建立申报-审核-测试/鉴定-评审-公示的资格认证流程，形成初次认证、周期认证与复核认证的任职资格管理制度。常用的资格认证方法包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（关键事件/文档记录）、述职评审（产品举证）、论文答辩、知识测试、评议会议、经济效益评估等。 4 结语

任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。它的本质是全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的闭合循环，基于价值链的管理实践在知识经济时代，企业终将从人力资源管理阶段过渡到人力资本管理阶段。 参考文献

[1]曹海波.任职资格体系在电力生产企业管理中的应用[J].中国电力教育，2014（03）. [2]刘辉，张西军.企业任职资格管理体系的构建与应用[J].价值工程，2012（16）. [3]吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系[J].中国人力资源开发，2010（08）.