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试述企业并购中的文化整合
作者：冯慧娟
来源：《企业文化》2018年第23期
摘要：企业并购后的文化整合是非常重要的。企业文化作为企业发展的核心指导，能够引导并购后的企业不断的进行企业发展的正确前进。本文就企业并购后的文化整合思路进行了简单的论述，以供参考。
关键词：企业并购；文化整合；模式；方法
随着经济模式的不断优化，各企业之间为了增强合作，凝聚发展力量，不断的进行着彼此的并购。在各类企业进行并购中，要首先重视企业文化的整合，通过企业文化来影响并购后的企业管理理念，从而能够提升企业并购后的发展效率，凝聚企业员工的向心力。 一、企业并购后可能存在的文化冲突
产业链聚合中必定存在着企业并购。而对于跨地区、跨国家、跨行业以及跨所有制进行并购的企业来说，其工作制度、方式、价值观以及经营理念等方面难免有冲突。而这些冲突的本质是企业文化的差异。企业并购中出现的文化冲突主要表现在以下三个方面：
（一）精神方面。企业并购后，企业的员工在精神上很难去接受并购后新的价值观。特别是在意识发生冲突的时候，员工很很容易形成心理上的抵触。
（二）制度方面。企业并购往往是因为自身制度及机制运行不健全而发生的。新的企业制度必定要更加严格。这给企业带来的是组织机构的变化和规章制度的调整。员工在这方面的适应需要一个很长的过程。
（三）物质方面。物质方面主要是指企业的环境、面貌以及企业产品等方面。对于这方面文化冲突，在员工可接受的范围内，应当予以重视并做适当调整。 二、企业并购中文化整合的几个思路
（一）兼并式。兼并方完全摒弃被兼并企业的文化理念，以自身的企业理念作为企业文化，这有利于对被兼并企业进行快速的发展融合，能够实现对被兼并方的全面控制。当然这种模式一般是因为被兼并企业的文化不利于企业发展，且兼并方具有较为完善的企业理念的基础上进行的。这种文化整合减小较快，且不会出现较大的风险。这种方式的整合必须以兼并方比较全面成熟的文化底蕴为后盾，才能避免因企业并购导致的文化冲突。
（二）逐渐渗透到文化整合方式。这种方式也成为平衡整合方式。并购企业之间根据各自企业文化的优劣势，进行相互均衡和取长补短。双方企业文化理念接近，各自都有有利于企业
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发展的文化背景。并能够平等自愿进行企业文化融合，才能进行相互渗透。实践证明，这种方式比较受到员工认可，更加人性化。但是这种方式需要兼并企业进行控制权的权衡，可能整个文化整合的效率不是太高，相对成本投入也比较大。
（三）双运行模式。这种模式指并购企业之间可以保持各自文化独立。只是在并购后做稍微的改动。这种模式适用于企业并购后，两个企业还是相对独立的经营，接触机会较少，不会因文化冲突导致企业发展缺陷。目前在跨国并购企业中有这类文化整合模式出现。这类文化整合方式显然其中所存在的风险比较高，且总体效果可能不如渗透性好一些。 三、企业并购中文化整合的具体方法
（一）企业文化评估分析。结合要并购的双方企业现有文化，进行充分的调研和评估，对双方并购后因文化差异带来的风险进行归纳。形成具体的文化差异，风险大小及投资预算等文化并购报告。
（二）建立专门进行文化整合的团队及机制。企业并购后的文化建设不是一朝一夕就能完成，需要企业通过长效文化整合机制的建立和队伍的建设，对并购后产生的文化冲突进行全方位的适当调整，使企业文化不断完善。
（三）确定文化整合制度及计划。整合之初，就要对文化整合模式进行科学规划，并购之前要就企业并购后的文化整合做铺垫。结合企业组织将来组织架构和人事规划，进行企业新文化对应的保障制度确定，并推动员工对新文化制度及计划的履行。
（四）以文化核心的提炼来打造并购后的企业文化。根据前提对原有文化评估的结果，对双方文化中的文化精髓进行提炼，确定文化中对企业发展最为积极的部分。再通过企业并购后的发展要求及特点，进行文化的全方位修订和优化，通过文化整合的方式来提炼出并购后企业的全新文化理念，使企业文化更好的体现企业价值观。
（五）强化整合后的文化宣导和培训。企业并购后员工对差异性部分的文化内容需要一个适应过程。这就要求企业必须对员工进行文化培训和宣贯，考虑不同文化背景的人员理解能力，借助多媒体及更多宣传方式，为并购后的企业塑造浓厚的文化氛围，确保文化能够促进企业形象及企业理念的快速传播，提升员工对企业的认同感。 四、结语
总的来讲，企业文化是企业发展的精华聚集，在企业并购中，企业文化无分对错，只是是否更好的适应并购后的企业发展。这就需要并购方能够诚恳长远的思考文化整合，通过适当的去留和修订，让企业文化更加符合企业将来的目标建设，让企业文化得到并购后的双方共同认可。
参考文献：
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