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大败局读书笔记

【篇一：大败局读书笔记】

钢铁行业尽管表面上是一个大进大出的行业，可是其赢利的秘密则仍然是规模与成本的控制艺术。价格的低廉和生产的规模是成正比的。因此规模越大，成本就越低。

2002年前后，全国的炼钢企业从20世纪80年代的114家增加到了260多家，平均规模不足年产70万吨，其中200余家的平均规模还不到年产10万吨，散、乱、小的问题非常突出。2002年，全国钢铁行业的投资总额为710亿元，比上年增长45.9％。2003年，这个数字达到了1329亿元，投资同比增长96％，电解铝的投资增长了92.9％，水泥投资增长121.9％。宏观投资过热，渐成决策层的共识。2003年底，国务院办公厅下发103号文件，2004年1月再发文，2月4日，国务院举行了关于严格控制部分行业过度投资的电视电话会议，清查的重点是那些进入三大行业，盲目投资的民营企业。

铁本悲剧性的成为2004年那场宏观调控的祭旗者，却是由非法用地问题意外引发的。在宏观调控的背景下，铁本问题很快从毁田占地变成了违规建设。铁本公司被高调处理，是2004年度宏观调控的一个标志事件。铁本事件被认为是本轮调控的分水岭。在此之前，中央政府一直试图通过货币政策的调整来达到控制投资过热的目的，可是，在成效不明显的情况下，政府断然更弦，强行加大了行政调控的力度。此后，众多民营企业在钢铁、电解铝及水泥等行业的投资项目纷纷落马。

雷霆万钧之下，铁本成为一场轰轰烈烈的宏观调控运动的牺牲品。但是非常耐人寻味的是，在钢铁行业，就当民营资本被严令喊停的时候，国有及国际资本则纷纷大踏步挺进。在2004年，全国只有两家钢铁上的钢材产量超过100万吨，而到2005年则一下子猛增到8家。其中除了沙钢，其余都是国有大型企业。从数据的意义上看，铁本的杀鸡儆猴效应并没有真正达到，有人戏称：宏观过热，调控民企。

与铁本同时勒令停产的宁波建龙就是另一番生死情景。真正让建龙项目峰回路转的是浙江一家大型国有钢铁企业的参与。2004年8月杭钢与建龙初步达成重组协议，杭钢持股51％，郭广昌方面49％。2006年初，国家发改委核准了宁波建龙钢铁项目。郭广昌以牺牲控股权为代价，死里逃生。

2006年，戴国芳案开庭，被控的罪名只有一条：虚开抵扣税款发票罪。在这份诉讼中，两年前铜齿铁牙般认定的五宗罪竟无一被指控。检察院出示的最有力的指控证据便是戴国芳为了花钱消灾而上递的自查报告。铁本被起诉的理由，是钢铁行业内几乎所有企业都在一定程度上遵守的潜规则－－虚开废铁发票以获得免税。在这一点上，如果铁本不遵守这个潜规则，铁本的成本就会比同行高，而一旦铁本遵守所谓的行规，法不责众，但中国的问题是可以选择性责罚。事实正是这样，铁本虽然不是潜规则的最大获益者，铁本的税负率在法庭上被争名比同行要高，但铁本却是最倒霉的。 〔三九〕

一人机制，是对明星企业家的能力膜拜。对于一个企业的健康发展，没有什么比明星ceo的增加更具有破坏性。一人制，成就三九，也摧毁三九。

在商界和公众心中，军队和军方医院的信誉一向很好。赵新先自是占了信用和权威上的先机。

赵新先是出租车顶箱广告的中国发明者，还是明星代言广告的首倡者。

企业家在草创期间起到了第一要素的作用，其经营的能力及个人魅力成为了企业取得成功的关键。

解放军总后勤部对三九集团的管理实行的是最宽松的法人代表个人负责制。它突破了僵化的国有体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业10多年来始终难解的老大难问题。

一个过于优秀的产品，常常给了企业家更多犯错误的机会。

1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻，在民营资本及跨国资本的双向夹击下，深受体制之困的国有企业在很多领域都出现了集体溃退的现象。不少地方财政已经无力支撑沉重的包袱。于是，国退民进成了现实的策略，出售或并购国有企业原本是一种被禁止或不受提倡的行为，现在也成了最可选择的出路，各地政府纷纷推出老企业改组、嫁接的信政策，企业并购风起云涌。

赵新先最倡导的并购理念是输出机制不投钱。当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是机制、品牌和渠道。通过并购式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌药、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。从1996年到2001年，三九出手并购140多家地方企

业，平均每个月并购2家。其中，承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％，总资产猛增到186亿元。

发生在20世纪90年代中后期的那场国有企业并购浪潮被认为是最后的晚餐，很多国有企业经营者乘机将企业廉价改造，占为自有；有些人则上下其手，通过倒卖企业获取暴利，也有一些企业则在这次浪潮中顺势而上，低成本地扩大了企业的规模。三九在并购中，享受了一系列的优惠政策，也盲目地吃下了很多‘烂桃子‘。它们看上去是免费的，但是要消化它们却耗费了三九很大的资源，有相当一部分最后还是拯救无术。三九在医药行业内的并购成功率高达70％，而非医药行业则大半以失败告终。扩张之初，企业的负债率是19％，到1998年时，负债率已经高达80％。在第一次扩张中，三九看上去变得兵多将广势力遍布全国，但是没有关联度、缺乏整合的并购站律其实已经埋下了十分险恶的种子。

2000年4月，三九集团的旗舰公司三九医药在深圳证券交易所上市。同时，江西的一家上市公司宜春工程更名为三九生化，11月，收购了上海胶带股份有限公司29.5%的股份，成为第一大股东。2003年，该公司更名为三九发展。在当时的资本市场，只有唐万新的德隆系同时控股了湘火炬、新疆屯河及合金投资三家上市公司。三九还获得特许，注资3.08亿元成立三九深圳金融租赁有限公司。作为一家大型国有企业的当家人，他的任何商业活动都代表了国有资本的利益，因而受到了方方面面的关照和优惠。

2000年4月24日，就在三九医药上市的同时，三九健康网开通了。然而在日后的经营中，四网合一根本无法实现，健康网定位摇摆不定，赵树新为了展现公司在网络时代的超前形象，不断收购中小网

站，到2003年，三九名下共有13个公众服务网站和29个企业网站。 三九战略始终看上去非常美好，但是在执行中却缺乏整合和深耕，第二次扩张仍然没有让三九实现决定性的飞跃。

一个事实是，三九自1990年之后便再也没有开发出一个成功的中药产品。

2001年8月27日，三九在猝不及防的情况下遭到了证监会的警告，并在当晚的新闻联播中受到公开点名批评，称其在募集资本的使用上与招股书不符，大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司资产的96％，严重地侵占了广大中小投资者的利益，直接威胁到上市公司资产安全。这则新闻对三九的损害之大可以想见。自此以后，三九系的多家上市公司几本上失去了融资的功能。

2002年底，三九集团的经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92％，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1％。在这种形势下，赵新先转变了多元化的资本扩张战略，试图回归中药行业，并敏锐地意识到随着医疗体制改革，连锁药店势将成为最热门的投资领域。对于没有态度核心技术的国有制药企业，其优势不在技术，也不在研发，而应该是在国外制药大老进来之前尽快建立自己的生存壁垒，即要把三九从生产制造向营销、商业服务方向转型。为了实践这个理念，他提出了在国际和国内两大战线同时出击，分别实施麦当劳计划和沃尔玛计划。前者因种种原因成了半拉子项目，后者是在国内编织一张最大的连锁药店网络，从2000年开始短短一年多时间，三九连锁药店就发展到1000家的规模，但由于开店费用高，而规范化管理及营运成本控制不力，连锁药店很快呈现后续乏力之势，赵新先再次犯了战略清晰、战术紊乱的老毛病。

赵新先是那种颇有战略直觉的企业家，在产业的每个转型点，他都能很早意识到，并迅速作出反应。但他在项目的执行上则总是显得大而不当，在一次又一次的布局和冲杀中，三九的规模是越来越大，但能给企业带来直接效益的项目却始终未现。在第三次扩张中，赵新先表现像一个巅峰已过、力不从心的老棋士，开局宏伟，中盘紊乱，尾局不堪入目。在某种意义上，三九的此次专业化回归是一次缺乏深思熟虑、更具冒险性的赌博。

2003年9月28日，刊文。接下来的1个多月里，讨债大军纷至沓来。对于所有企业来说，银行信用的破产几乎是无药可救的。在这个时候，试图自救的赵新先突然把矛头对准了国有资产的拥有者，他想利用此次财务危机，彻底，至少部分解决三九的产权问题。 2004年3月，在两会上接受记者采访时，赵新先大胆逼宫国资委，为了达到两个目的：1国资委负担起出资人的职能，对三九注资50亿元；2国资委同一三九进行股份制改造，那么他及团队可以顺势成为三九真正主人。而他之所以敢于这样做，是因为三九自创办以来一直由他掌管，除他之外没人全盘了解。

2004年5月16日，国资委突然宣布免去招新先三九集团总经理、党委书记职务，公开的理由是国资委管辖的干部60岁必须退休，而赵新先已经63岁了。赵新先的经历再次证明，企业家是一个多么残酷的职业。

2005年5月，三九集团将所持有的三九发展和三九生化的国有法人股，分别以3500万和2.05亿元的价格出售给浙江、山西的两家民