内容发布更新时间 : 2024/4/29 0:59:48星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

第一章 人力资源管理绪论

1、什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？

答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们得总和。它应该包括数量和质量两方面。这个定义强调以下几个方面：

1）、人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。 2）、人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源。

3）、一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少，同时也以一定的指标衡量人力资源的质量。 4）、一个国家的人力资源有两种存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力资源。 2、简述人力资源管理的功能？

答：1）、获取，对职位和人员进行测评，选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程。

2）、整合，指通过培训教育，使员工具有与企业一致的价值观，最终成为组织人的过程。 3）、保持，保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定两个方面。

4）、开发，指提高员工知识、技能以及能力等各方面资质，实现人力资本保值增值过程。 5）、控制与调整，这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。 3、简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力？

答：1）、经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。

2）、专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌握新技术和方法。

3）、变革管理能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。 4）、综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。 4、简述人力资源战略的概念和类型？人力资源战略和企业战略的关系？

答：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。

人力资源战略类型可以分为累积型、效用型、协助型三种

1）、累积型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身制为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速速慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。

2）、效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，教少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。

3）、协助型战略：介于积累型和效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。

人力资源战略和企业战略的关系：

1）、整体型。企业战略制定的过程，同时也是人力资源战略制定的过程。 2）、双向型。人力资源战略和企业战略分开的，但是是同时制定的。

3）、独立型。企业先期已经单独制定了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。 5、人力资源管理的发展经历了哪几个阶段，每阶段的特点是什么？

1）、以劳动关系改善和劳动效率提高为中心的阶段。主要是如何通过科学的方法来提高人的劳动效率。

2）、以工作为中心的人事管理阶段。以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发为主题。

3）、人与工作的相互适应的人力资源管理阶段。这一时期人力资源作为一种理论体系，与传统的人事管理有质的不同，人力资源管理以人为中心。

4）、人力资源管理上升到企业战略高度的战略人力资源管理阶段。人力资源管理成为整个企业管理的核心。

6、.简述人力资源管理的发展趋势？

答：1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。

2）、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。 3）、直线管理部门承担人力资源管理的职责。 4）、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。 7、人力资源面临的挑战？

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答：1）、经济全球化的冲击：经济全球化使组织外部环境更加复杂多变；经济全球化促使企业间并购与重组；中国加入WTO后，中国企业不得不面对强大的国外竞争对头的挑战。

2）、多元化的融合与冲突：地域分散、文化背景、语言、法律和价值观的差异对于跨国公司的挑战。

3）、信息技术的全面渗透：计算机、互联网、电子技术的发展对企业管理方式的挑战，改变了组织结构的模式、工作方式以及沟通方式。

4）、人才的激烈争夺：高级人才和专业人才严重告急，全球化加剧了人力资源的竞争。

第二章 工作分析

1、简述工作分析的意义？

答：1）、为人力资源管理各项功能决策提供基础。

2）、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。 3）、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。 4）、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。 5）、科学评估员工的绩效，有效地激励员工。 2、简述工作分析的原则？

答：1）、目的原则。在工作分析中，要明确工作分析的目的。不同得目的决定了不同的侧重点。

2）、职位原则。工作分析以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征。 3）、参与原则。工作分析需要各级管理人员与员工的积极参与。 4）、经济原则。应该本着经济性的原则选择工作分析的方法。

5）、系统原则。对某岗位分析要从总体上把握该敢给的特征及对人员的要求。 6）、动态原则。工作分析结果需要根据变化经常性的进行调整。 3、工作分析的方法主要有哪些？以及其优缺点？

答：1）、观察法。优点：深入工作现场，能比较全面了解工作情况。缺点：干扰正常工作行为或给员工带来心理压力；无法感受或观察到特殊事件；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；可能出现“霍桑效应”。（观察法原则：稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）

2）、访谈法。优点：可获得完全的工作资料；可进一步使员工和管理者沟通，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，可随时补充和反问；可发现新的、未预料的重要信息。缺点：员工可能会扭曲信息，耗时较多成本较高；对分析员的要求高；占用工作时间，妨碍生产。（访谈法原则：尊重原则、互动原则、倾听原则）

3）、问卷法。优点：成本低、时间短、可随时调查；信息量大且规范化。缺点：信息采集受问卷设计水平的影响大，难以设计出能收集完整信息的问卷；对任职者的知识水平要求较高；不易唤起被调查对象的兴趣，调查难以深入。

4）、写实法：主要包括工作日志法和主管人员分析法。工作日志法对高水平、复杂的工作分析，显得经济且有效，但得到的信息零乱难以组织，对分析人员的要求高；任职者可能夸大工作重要性；会增加员工的负担。主管人员分析法相对前者，直接主管往往对任职者嗦担任的工作的理解更深，评价也更加客观；但可能存在主管的偏见。

5）、参与法。优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制太多，往往难以实现。 4、简述工作分析过程中收集信息阶段的主要内容？简述工作分析过程中分析阶段的主要内容？ 答：收集信息阶段：

1）、选择信息来源。信息来源一般包括员工、主管、顾客、分析专家、词典、文献汇编等。 2）、选择收集信息的方法和系统。分析人员根据企业的实际需要选择不同的方法。

3）、确定收集信息的原则。任职人员需如实填写，一方法信息收集不全，应及时用其他方法补充。 4）、确定信息收集的内容。工作活动、要求、背景、设备、绩效标准信息、人的行为信息等。 分析阶段：

1）、工作名称分析。包括工作特征的分析语概括、名称的选择与表达。 2）、工作规范分析。指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。 3）、工作环境的分析。包括对物理环境、安全环境与社会环境的分析。

4）、从事工作条件分析。对从事工作的员工需必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。

5、简述职位分析问卷法的概念及其优缺点。（结构化分析包括：职位分析问卷法、美国劳工部工作分析程序、功能性工作分析法） 答：是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。

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优点：问卷的实施者可以根据五个基本维度对工作进行等级划分，按照五个方面对每项工作分配一个量化的分数。缺点：未对特定工作进行描述，职位任务之间的差异较模糊；问卷表的可读性不强，影响问卷使用范围。

6、简述编制工作说明书需要注意的问题。（工作分析的产出为职位说明书，包括工作说明书和工作规范。） 答：1）、获得最高层的支持。管理层的支持和认同对完成工作分析及编写工作说明书具有决定性作用。

2）、明确工作说明书对管理的重要性。工作说明书是一种重要的管理工具。 3）、工作说明书应该清楚、明确、具体且简单。

4）、工作说明书必须随组织的变化而不断更新。管理者必须随组织机构的变化而即使更新工作说明书。 7、简述工作轮换的优缺点？（工作设计的方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）

答：优点：通过丰富员工工作内容，减少员工枯燥感，激发员工积极性，提升员工竞争力；可以为员工提供一个个体适应总体的适宜环境，能给企业带来很大的益处；能扩大员工技能范围，管理人员安排工作时具有很大灵活性。缺点：工作轮换会使培训费用上升；当员工在原岗位效率很高时，轮换到其他岗位会影响组织的现有生产力；工作环境变换，员工需适应、调整，需管理人员付出很多精力来处理此问题。 8、简述工作丰富化的措施。

答：1）、任务组合。尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。

2）、建立自然的工作单元。尽可能让集体工作构成一个完整的有意义的整体。 3）、建立员工—客户关系。使生产者及产品的使用者相联系。

4）、纵向的工作负荷。尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权利以提高生产者控制能力。 5）、开通信息反馈功能。让生产者获知有关生产结果的信息，如成本、质量、消费者抱怨等。

第三章 人力资源规划

（整个人力资源管理过程中起着基础性和指导性作用，是基础和起点）

1、简述人力资源规划的目标。

答：人力资源的总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务，具体表现在：

1）、获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。 2）、充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供基础。

3）、预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。 4）、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。

5）、建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未来环境的能力，为实现组织战略目标提供保障。 6)、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。 2、简述人力资源规划的重要作用。

答：1）、人力资源规划是组织战略规划的核心部分。

2）、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。 3）、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。 4）、人力资源规划有助于控制人工成本。 5）、人力资源规划有助于调动员工的积极性。

3、人力资源规划分两层次，总体规划和具体规划，简述具体规划的内容。 答：1）、岗位职务规划。

2）、人员配置规划。 3）、人员补充规划。 4）、教育培训规划。

4、简述现实人力资源需求预测的程序。未来流失人力资源预测的程序。 答：1）、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。

2）、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。

3）、就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求。 1）、对预测期内退休的人员进行统计。

2）、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。 3）、将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。 5、简述人力资源需求的预测方法，简述人力资源供给的预测方法。 答：需求预测方法有：

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1）、德尔菲法。2）、经验判断法。3）、趋势分析法。4）、比率分析法。5）、散点分析法。6）、回归预测法。7）、计算机预测法。 供给预测方法分为内部与外部，内部有：1）、管理者继任模式。2）、马尔科夫法。3）、档案分析法。 6、简述影响人力资源供给的全国性因素与地区性因素。

答：影响人力资源供给的因素可以分为全国性因素和地区性因素。

1）全国性因素。全国性因素具体包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。

2）、地区性因素。地区性因素具体包括：组织所在地区的就业水平、就业观念；地区和邻近地区的人口密度；地区的科技文化教育水平；地区的人力资源供给状况；地区对人们得吸引力；地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手对劳动力的需求状况。

7、简述组织内外部人力资源信息的内容。 答：组织内部人力资源信息包括以下内容：

1）、工作信息。主要指与具体职位相关的信息。 2）、员工信息。主要指与人员相关的各种信息。 组织外部人力资源信息包括以下内容：

1）、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。 2）、劳动力市场信息。 3）、技术信息。 4）、政策法规信息。

8、简述建立人力资源信息系统的步骤。

答：1）、建立组织的人力资源信息平台，构建人力资源信息数据库，配备所需设备。

2）、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定子系统的具体方法。 3）、将收集来的各种信息分类归入人力资源数据库。

4）、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。 5）、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。 9、人力资源信息系统的功能？

答：1）、为组织战略的制定提供人力资源数据。

2）、为人事决策提供信息支持。

3）、为组织人事管理效果的评估提供反馈信心。 4）、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。 10、建立人力资源信息系统应注意的事项？ 答：1）、组织整体发展战略及现有的规模。

2）、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度。 3）、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量。

4）、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度。 5）、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。 11、试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作。

答：为使组织的人力资源规划充分体现弹性，适应未来高速变化的环境，应重点做好以下工作：

1）、评估。弹的基础工作在于对组织现有人力资源进行整体性的评估，以便能知道现有人力资源的“质”和“量”。

2）、核心人力资源。核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素，组织要确保核心人力资源群体数量的扩充和质量的提高。 3）、预备性支援人员。制定预备性的支援人员规划，以提高组织的应变能力。

4）、临时人员储备计划。建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量大增时，保证组织的人力需求。

第四章 人员招募、甄选与录用

1、简述人员招募的意义。

答：企业中的人员总是处于不断变化。退休、自然减员、辞职、解聘等，会导致员工的减少；新事业的开拓和企业规模的扩大，企业内部的人员需求会增加；企业内部进行的岗位调动、提升、免职、处罚等，则会导致人员结构的改变；即使企业面临缩减规模的形势，招募仍然是必要的，这是补充新鲜血液，使企业保持保持良性循环的重要工作；它还使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。

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2、简述人员录用的各环节的意义。简述录用人员的主要步骤。

答：1）、背景调查。对应聘者的背景调查，避免不合适的员工给企业带来麻烦。

2）、体检。确定求职者是否符合空缺职位的身体要求；建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的赔偿要求；通过确定健康状况，可以降低缺勤率和事故发生率。

3）、做出录用决策。权衡职位标准以及候选人后，最终做出适合企业发展的决定。 4）、通知应聘者。及时通知能保证优秀人才为企业所用，也能彰显企业的诚意和效率。 5）、签订录用合同。建立劳资双方法定协议，能确保双方稳定。 3、简述称职的招募团队成员应具备的基本条件。 答：1）、招募团队具备较高专业水平和综合素质。

2）、招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度。

3）、招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解。 4）、表达能力和观察能力。

5）、广阔的知识面和专业技术能力。

6）、招募人员对工作过程的把握和控制、亲和力、逻辑思维能力等综合素质。 4、简历筛选应注意哪些问题？（人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选） 答：1）、求职者的就业历史。

2）、工作变化的频率。

3）、审核简历中职责描述不够具体的地方。 4）、审核简历中表达模糊的地方。

5、面试甄选，为提高面试质量，面试人员要做好那几方面工作？ 答：1）、阅读工作规范和职位说明书。

2）、评价求职申请表。 3）、设计面试提纲。 4）、拟定面试评价表。 5）、面试过程的控制。 6）、面试结果的处理。 7）、克服常见的面试错误。 6、外部招募渠道的类别

答：1）、招募广告。2）、人才交流会。3）、校园招募。4）、职业介绍机构。5）、雇员推荐和申请人自荐。6）、猎头公司。 7、简述内部提升的优点和不足之处。

答：优：1）、得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。

2）、内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。 3）、提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。 4）、许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。

缺：1）、近亲繁殖，在所有管理层成员都是内部晋升上来的情况下，很可能出现“照章办事”和维持现状的倾向，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。

2）、那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。

3）、当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。

4）、许多企业要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且要求同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早就有意中人选，因为要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间。

5）、如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招聘人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

8、试述霍兰德的人业互择理论。

答：1）、职业选择是个人人格的反映和延伸。

2）、霍兰德提出了实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六种人格类型，分析了其相应的职业。

3）、尽管大多数人的人格类型可以主要地划归为某一类型，但个人又有着广泛的适应能力，其人格类型在某种程度上相近与另外两种类型，也能适应另外两种职业类型的工作。

4）、霍兰德用六边形图简明地描述了六类型之间的关系。

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