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5）、最为理想的职业选择是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境。

6）、如果个人不能获得与其人格类型相一致的工作环境，则可以寻找与其人格相接近的职业环境。 7）、霍兰德的人业互择理论主要通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题。

第五章 人员测评方法

1、简述人才测评的作用。

答：人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。其作用大致有三方面：

1）、配置人才资源。在人力资源管理引入人才测评技术，有利于实现人才资源的优化配置。

2）、推动人才开发。现代人才测评能够明确各人的长短优劣，所以可以有针对性地开展培训和人才开发，扬长避短，最大限度地开发人员的潜能。

3）、调节人才市场。通过人才真实价值的确定调节人才纵向、横向流动，促使社会人才资源合理布局。 2、简述测评的类型和目的。

答：1）、选拔性评测，选拔性评测是以选拔优秀人员为目的，选拔性测评的基本原则是公正性、差异性、准确性、可比性。 2)、配置型测评。即针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计测试。 3）、开发性测评。是一种以开发人员素质为目的的测评。 4）、诊断性测评。是以了解素质现状为目的的测评。

5）、鉴定性测评。以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的。鉴定性测评应注意一下原则：全面性原则、充足性原则、权威性原则。

3、简述管理评价中心及其特点和适用对象。

答：1）管理评价中心是一套人员评测程序，用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的；

2）、评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。可以说评价中心即源于情景模拟，但又不同于简单的情景模拟，是多种测评方法的有机结合；

3）、此方法主要用于招聘高级管理人员。 4、简述人员测评中常用的内容维度。

答：1）、身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。

2）、心理素质：智力，个性，观念。 3）、文化素质：结构，水平，品行。 4）、技能素质：种类，技能，效果。 5）、能力素质：种类，水平，效果。 5、人员测评的常用工具。

答：1）、标准的纸笔测试。2）、面试。3）、心理测验。4）、、基于模拟的测试。5）、、管理评价中心。 6、简述结构化面试的内涵与特点。

答：1）、内涵：结构化面试也称作“引导化面试”，是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目，并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定顺序提问应试者。

2）、特点：标准化，有固定的程序；一致性，评价的标准和评分方法有严格规定；主观性较小。 7、试述结构化面试中面试项目的主要内容。

答：1）、语言表达能力。2）、反映速度与应变能力。3）、分析判断与综合概括能力。4）、时间经验与专业特长。5）、仪表风度。6）、知识的广度与深度。7）、事业进取心。8）、工作态度与求职动机。9）、兴趣爱好与活力。 8、什么是情景模拟测试?常用的情景模拟测试有哪些类型?

答：情景模拟通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按要求完成测试任务的过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告为其打分，以此来判断被试者的素质特征，并预测其工作能力和水平。常用的情景模拟测验有下面几种：

1)、公文处理。2）、无领导小组讨论。3）、角色扮演。4）、管理者游戏。

第六章 绩效考核与管理

1、简述绩效考核的原则。

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答：1）、“三公”原则。绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开的对员工绩效做出评价。

2）、有效沟通原则。员工与直接上级之间需要有效沟通。

3）、全员参与原则。考核是所有部门主管、直线经理，甚至每个人的职责。

4）、上级考核与同级考核并行原则。被考核者的直接上级对被..进行考核，相关部门之间互相考核。 2、简述绩效考核的基本流程。

答：1）、确定工作要项；2）、确定绩效标准；3）、绩效辅导4）、考核实施；5）、绩效反馈；6）、结果应用。 3、简述绩效标准设定的注意事项。 答：1）、要明确。标准要客观化、定量化。

2）、要可衡量。要有可衡量的数量、质量标准。

3）、要切合实际。标准的设置要建立在工作分析的基础上。 4）、要难度适中。标准要充分考虑员工的能力，要适中。 5）、要有区分度。明确什么样的程度是合格，是优秀。 4、简述绩效考核中绩效信息收集的方法。

答： 1）、观察法。即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

2）、工作记录法。员工在完成工作时的工作记录，如财务记录、生产记录等。 3）、关键事件法。对员工在工作中特别突出或异常失误的情况进行记录。

4）、相关人员反馈法.。要注意让相关人员提供信息，如客户、项目小组成员、部门主管和员工等。 5、绩效考核常用方法。

答：1）、图标评定法。评价时对考核者依赖性太大，主观色彩较重。

2）、交替排序法。即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。

3）、配对比较法。每一位员工按照所有评价要素与其他员工进行两两比较。适合于人数不多的情况。 4）、强制分布法。又称等级分布法。

5）、关键事件法。以员工非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故作为考核依据。

6）、行为锚定等级评价法。基于关键事件的量化的评定方法。它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合起来。

7）、360度反馈评价。

8）、平衡积分卡。建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。 6、简述行为锚定等级评价法的步骤。

答：1）、选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。

2）、获取关键事件，可以由对工作比较熟悉的人来提供。 3）、将关键事件分配到评定要素中去。

4）、将另一租人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件。 5）、对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配。 7、试述360度反馈评价。

答：360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度反馈评价由与被评者有密切关系的人，包括被评者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据作出两者对比并向被评者提供反馈，以帮助被评者提高其能力水平和业绩。

360度反馈评价的重点在于围绕目标个体的所有职位的人的整体观点，其潜在作用包括： 1）、要求员工提供反馈促进了组织的参与.

2）、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担起更重要的角色。 3）、增进了对领导反馈的兴趣。

4）、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成了良好的沟通。 5）、领导行为的改善。

6）、将组织文化向更具参与性和开放性变革。 7）、在正式的绩效考核中注入更多的输入。 8）、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 9）、信息质量可靠。

10）、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面质量管理。

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11）、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的不良影响。 12）、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

但360度反馈评价仍然又缺点：在收集信息花费的管理精力和花费比较多；各方面的意见可能会发生冲突，综合处理时会比较棘手。 8、如何进行有效的绩效面谈。 答：1）、营造良好的面谈氛围。

2）、说明面谈的目的。讲清主要目的是使双方形成对考核结果的一致看法，以帮助员工改进绩效。 3）、告知考核结果。

4）、请下属自述原因，主管听取意见。要共同解决问题，必须双方交流。 5）、制定绩效改进计划。

6）、结束面谈。结束面谈时要表达出你对下属的信心和信任。避免对立和冲突，如果问题争执不下，管理人员可建议将其作为双方回去继续思考的问题。下一次面谈再沟通。 9、简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项。 答：1）、真诚，建立和维护信任关系。

2）、谈话要直接具体。 3）、双向沟通，多问少讲。 4）、提出建设性意见。

10、试述绩效考核中可能存在的问题及解决的方法。 答：绩效考核中可能存在以下问题：

1）、工作绩效考核标准不明确，这是造成绩效评价工具时效的常见原因之一。

2）、晕轮效应。是指人们在评价其他人时，如果某一方面评价较高或较低往往会导致对此人所有其他方面都评价偏高或偏低。 3）、剧中趋势。剧中趋势以为着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。 4）、偏松或偏紧倾向。有些管理者倾向于对下属员工工作绩效做出过高或过低的评价。 5)、评价者的个人偏见。被考核者之间的个人差异，会影响他们所得到的评价。

6）、员工过去的绩效状况。被考核者对员工过去的绩效印象会影响员工当前的绩效评价等级。 为解决这些问题，应从以下几个方面着手：

1）、弄清楚绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免。 2）、要根据需要正确选择绩效评价工具，可以考虑几种工具的综合使用。 3）、要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。 4）、要排除一些外部因素对绩效考核者进行相关培训。

第七章 薪酬管理

1、什么是薪酬?公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用?

答：薪酬是组织对自己员工为组织所做贡献的一种回报。具体地说，公平合理的薪酬体系将在以下四方面发挥作用： 1）、补偿劳动消耗。这一点从经济学角度出发得到的薪酬最本质的功能。

2）、吸引和留住人才。管理者通过具有竞争力的薪酬制度，吸引和留住人才，为实现组织目标贡献力量。 3）、保持员工良好的工作情绪。能够降低员工对工作的不满情绪，端正员工的工作态度，使其保持高业绩。 4）、合理配置人力资本。通过薪酬变动调节组织生产经营中各环节人力资本，实现组织内部资源有效配置。 2、简述薪酬管理的原则。

答：1）、公平性原则。要实现外部公平、内部公平和员工公平。

2）、竞争性原则。组织提供的薪酬水平在人才市场上要有吸引力，能够招募到所需人才。 3）、激励性原则。薪酬不能搞平均主义，应该适当的拉大差距。

4）、从实际出发原则。薪酬的制定要从实际出发考虑各种限制因素如经济发展水平、劳动生产率、劳动力市场供求状况、物价变动等。 3、简述薪酬体系的影响因素。

答：1）、战略。战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。（组织薪酬战略一般由三种：市场领先、市场滞后、市场匹配。） 2）、职位。职位主要影响薪酬中基本工资部分的设计。

3）、资质。资质能带来良好业绩的工作行为表现和工作素质。（资质构成：知识、能力、态度） 4）、绩效。绩效反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素。

5）、市场。首先薪酬水平取决于某一地区的劳动力市场供求状况；其次薪酬受组织生产产品价格影响；还需要考虑地区经济发

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展水平、行业因素以及政府法规影响。 4、工作评价的方法常见的有。

答：1）、工作重要性排序法。根据工作相对重要性进行排序。

2）、工作分类法。根据工作性质和预先设置的等级，把工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。 3）、要素记点法。通过计算与一项工作有关的各要素总分来确定该工作的相对价值。 4）、要素比较法，与记点法类似，是在要素相互比较的基础上完成工作评价的过程。

5、试比较职位工资制和技能工资制的付酬依据，它们各有哪此优缺点？（另：绩效工资制、记时工资制、计件工资制）

答：1）、职位工资制主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小不一样，所以不同职位对于组织的贡献程度是不同的，应该根据所在在职位领取报酬。

职位工资制的优势：一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，采取同岗同酬的方式，内部公平性较强；二是职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

职位工资制的缺点：一是如果一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，但其收入水平很难有较大提高，影响了其工作的积极性。二是组织中人才的作用增大，组织须根据不同得人采取具有竞争性、灵活性的薪酬政策，以保留人才。

2）、技能工资制。这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同得资质决定了报酬的高低。

技能工资制优点：一是员工注重自身资质的提升，员工资质的不断提升，使组织能够适应环境的多变，组织的灵活性增强；二是不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了人才。

技能工资制缺点：一是界定和评价资质不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是对已达到技能顶端的人才如何进一步激励，也是其弱点之一。

6、绩效工资制存在的问题？

答：1）、对于员工而言，绩效工资制存在风险，带来收入不稳定。

2）、绩效与能力和态度并不完全相等。

3）、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接。 4）、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，难以用绩效衡量。 5）、导致机会主义和实用主义，追求短期绩效，不利于组织的长远发展。 7、计件工资制的缺点？

答：1）、劳动者很多劳动成果无法很直接地体现在产品或者销售额上。

2）、员工往往追求产量而忽视质量。

3）、在单位盈亏分界点或利润为负值时，产品生产越多亏损越大。

4）、容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性下降。 5）、由于单位的经济效益下降，造成计件单价下降，从而直接影响工人生产积极性。 8、简述整体薪酬激励计划的主要方式。

答：1）、斯坎伦计划。通过劳动成本的结余情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所生产的销售额得比率地域某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。（原则：一致性原则、能力原则、参与制原则、公平性原则。）适合规模较小而产品线及成本较稳定的组织。

2）、拉克计划。与斯坎伦计划类似，但更复杂。

3）、收益分享计划。斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。

4）、利润分享计划。如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。 5）、员工持股计划。员工持股计划与风险资本本人为是带动硅谷高速成长的两部发动机。 6）、股票期权计划。股票期权激励的只是少数高层经营者。 9、简述员工持股计划的目的。 答：1）、让员工分担组织的风险。

2）、让员工分享组织的成功。

3）、建立为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值。 4）、不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提审组织核心竞争力。

第八章 员工培训

1、简述培训需求分析的层次和方法。 答：需求分析的层次：

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1）、员工层次主要分析员工个体现在的状况与应有状况的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。 2）、企业层次主要分析现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是不是解决这类问题的最有效方法。 3）、战略层次分析主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。 培训需求分析的几种方法：

1）、任务分析。对工作任务进行详细研究，根据所需知识制定培训计划。（适合新员工）

2）、绩效分析。考察员工现有绩效与理想绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。（适合现有员工） 3）、前瞻性培训需求分析。为适应工作调动、职位晋升或者工作内容变化等原因需要进行培训。（适合技术的进步和员工成长） 2、简述如何理解学习的含义。

答：所谓学习是“由于经验而发生的相对持久性的行为改变”，具体意思包含以下几点： 1）、学习包含着变化。

2）、这种变化应该是相对持久的。

3）、我们的定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生。 4）、学习必须包含某种类型的经验。 3、简述培训的基本程序。

答：1）、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以纠正。

2）、制定培训计划。 3）、设计培训课程。 4）、培训效果评估。

4、制定培训计划主要包括哪些内容？ 答：1）、培训对象。这是解决培训谁的问题。

2）、培训目标。指在培训结束时，学院应达到的水平和能展示的能力。 3）、培训时间。根据各种情况确定培训时间。 4）、培训实施的机构。包括企业内部培训和外部培训。

5）、培训方法、课程和教材。企业根据自身情况等因素选择不同的课程、教材，合适的方法和现代化的手段。 6）、培训设施。培训设施的好坏对培训效果又重大影响。如教室大小和形状、培训设备等。 5、简述在岗培训的主要步骤。

答：1）、解释工作程序，目的是让员工具体工作前对过程有一个了解。

2）、给员工演示整个过程。

3）、演示结束后，要鼓励员工提问。

4）、让员工自己动手做。以此确定员工是否真正理解了工作过程。

5）、继续观察员工工作，并提出反馈意见，直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止。 6、简述培训效果评估的指标。

答：1）、反应。即测定受训者对培训项目的反应。主要了解项目是否反映了培训需求，项目各项内容是否适用。

2）、学习。即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。

3）、行为。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 4）、成果。即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。

第九章 组织职业生涯管理

1、试述职业生涯管理中组织的任务。（连续三年）

答：组织的管理因该根据不同生涯期确定其管理重点。 1）、招聘时期的职业生涯管理。组织在招聘时，要提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，了解他们的综合素质以及工作经历，为空缺岗位配备合适的人选，为员工未来发展奠定基础。 2）、进入组织初期的职业生涯管理。这一时期，组织因该了解员工的职业兴趣、技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去；进行岗前培训，引导新员工；挑选和培训新员工的主管；分配给新员工第一项工作，并对起进行考察以及给予反馈，帮助其学会如何工作；协助员工作出自己的职业规划。 3）、中、后期的职业生涯管理。中期，为员工设置合理畅通的职业发展通道。后期，帮助员工认识、接受退休这一客观事实，并帮助其指定退休计划，安排好退休生活。同时，多数退休员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可以采取适当方式发挥他们的“余热”。

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