内容发布更新时间 : 2024/11/17 7:33:06星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

名 整 体 管 理 范围管理 管理过程 制定项目章程 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 项目范围计划编制 范围定义 创建WBS 范围确认 范围控制 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估计活动持续时间 制订进度计划 输入 项目工作说明书 商业论证 合同 组织过程资产 企业环境因素 项目章程 其他规划过程的输出 组织过程资产 企业环境因素 项目管理计划 批准的变更请求 组织过程资产 企业环境因素 项目管理计划 绩效报告 组织过程资产 企业环境因素 项目管理计划 工作绩效信息 变更请求 组织过程资产 企业环境因素 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 项目章程 干系人登记册 项目章程 需求文件 组织过程资产 项目范围说明书（详）需求文件 组织过程资产 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认可交付物 项目管理计划 工作绩效信息 需求文件 需求跟踪矩阵 组织过程资产 范围基准 组织过程资产 企业环境因素 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源日历 组织过程资产 企业环境因素 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 组织过程资产 企业环境因素 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 组织过程资产 企业环境因素 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效分析 组织过程资产 范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 组织过程资产 企业环境因素 活动估算成本 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产 项目管理计划 项目资金需求 工作绩效信息 组织过程资产 范围基准 干系人登记册 成本绩效基准 风险登记册 组织过程资产 企业环境因素 项目管理计划 质量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果 （批准的变更请求） 项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效测量结果 批准的变更请求 可交付成果 组织过程资产 活动资源需求 组织过程资产 企业环境因素 项目管理计划 组织过程资产 企业环境因素 项目人员分派 项目管理计划 资源日历 项目人员分派 项目管理计划 团队绩效评价 绩效报告 组织过程资产 项目章程 采购文件 组织过程资产 企业环境因素 干系人登记册 干系人管理策略 组织过程资产 企业环境因素 项目管理计划 绩效报告 组织过程资产 干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产 项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产 项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 组织过程资产 企业环境因素 输出 项目章程 项目管理计划 可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划(新） 项目文件(新) 变更请求 项目管理计划(新) 项目文件(新) 变更请求状态（更新） 项目管理计划(新) 项目文件(新) 最终的产品、服务或成果移交 组织过程资产(新) 需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵 项目范围说明书 项目文件（更新） 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 项目文件(新) 验收的可交付物 变更请求 项目文件(新） 工作绩效测量结果 组织过程资产(新) 变更请求 项目管理计划(新) 项目文件(新) 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目进度网络图 项目文件(新) 活动资源需求 资源分解结构 项目文件(新) 活动资源需求 资源分解结构 项目文件(新) 技术/工具/方法 专家判断断 项目管理方法论 专家判断 项目管理信息系统 项目管理方法论 专家判断 项目管理信息系统（PMIS） 项管方法论 专家判断 项目管理信息系统 挣值管理 项管理方法论 变更控制委员会 专家判断 专家判断 模板 表格 标准 访谈 观察 会议 专家判断 产品分析 备选方案识别 研讨会 分解 WBS编码设计 工作结构模板 检查 偏差分析 分解 滚动式规划 模板 专家判断 计划组成部分 紧前关系绘图法(PDM) 确定依赖关系 利用时间提前量与滞后量 进度网络模板 专家判断断 备选方案分析 出版的估算数据 项目管理软件(PMIS) 专家判断 类比估算 三点估算 储备分析 德菲尔法 预留时间 最大活动历时 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 假设情景分析 利用时间提前量与滞后量 进度压缩 制定进度计划工具(PERT) 甘特图 绩效审查 偏差分析 PMIS 资源平衡 假设情景分析 调整时间提前量与滞后量 进度压缩 制定进度计划工具(PERT) 甘特图 专家判断 类比估算 参数估算 自上而下估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理估算软件 买方投标分析 差别估算法 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 偏差分析 PMIS 成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照(基准分析) 实验设计 统计抽样 流程图 专有质量管理方法 规划质量和实施质量 控制的工具与技术 质量审计 过程分析 因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的变更申请 IT项目(检查、测试、评审) (组织结构图、组织分解结构OBS、责任分配矩阵RAM 人力资源模板 非正式的人际网络)组织结构图与职位描述 人际交往 组织理论 预分派 谈判 招募 虚拟团队 人际关系技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 观察和交流 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 人际关系技能 干系人分析 专家判断 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 沟通方法 发布信息工具 沟通方法 人际关系技能 管理技能 偏差分析 预测方法 沟通方法 报告系统 绩效评审 趋势分析 挣值分析 规划会议和分析 时间管理 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件(新) 控制进度 工作绩效测量结果 组织过程资产(新) 变更请求 项目管理计划(新) 项目文件(新) 活动成本估算 估算依据 项目文件(新) 估算成本 成本管理 制定预算 控制成本 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件(新) 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产(新) 变更请求 项目管理计划(新) 项目文件(新) 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件(新) 组织过程资产(新) 变更请求 项目管理计划(新) 项目文件(新) 质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交成果 组织过程资产(新) 变更请求 项目管理计划(新) 项目文件（新） 人力资源计划 规划质量 质量管理 实施质量保证 实施质量控制 制定人力资源计划 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 识别干系人 规划沟通 发布信息 管理干系人期望 报告绩效 规划风险管理 人资源管理 项目人员分派 资源日历 项目管理计划(新) 团队绩效评价 企业环境因素(新) 企业环境因素(新) 组织过程资产(新) 变更请求 项目管理计划(新) 干系人登记册 干系人管理策略 沟通管理计划 项目文件(新) 组织过程资产(新) 组织过程资产(新) 变更请求 项目管理计划(新) 项目文件(新) 绩效报告 组织过程资产(新) 变更请求 风险管理计划 沟通管理 风险管理 识别风险 实施风险定性分析 实施风险定量分析 规划风险应对 监控风险 规划采购 风险管理计划 活动估算成本 活动持续时间估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 组织过程资产 企业环境因素 风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 风险登记册 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 组织过程资产 风险登记册 风险管理计划 风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 范围基准 需求文件 合作协议 风险登记册 与风险相关的合同决策 活动资源需求 项目进度计划 活动资源需求 项目进度计划 活动估计成本 成本绩效基准 组织过程资产 企业环境因素 项目管理计划 采购文件 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 合作协议 组织过程资产 采购文件 项目管理计划 合同 绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息 项目管理计划 采购文档 风险登记册 文档评审 信息收集技术（头脑风暴、DELPHI、访谈、SOWT分析）核对表分析 假设分析 图解分析 专家判断 风险概率和影响评估 概率影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断 数据收集和表现技术 定量风险分析和建模技术(蒙特卡洛技术) 专家判断 消极风险或威胁的应对策略 积极风险或机会的应对策略 应急应对策略 专家判断 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会 自制或外购分析 专家判断 合同类型 风险登记册(新) 风险登记册(新) 风险登记册(新) 与风险相关的合同决策 项目管理计划(新) 项目文件(新) 风险登记册(新) 组织过程资产(新) 变更请求 项目管理计划(新) 项目文件(新） 采购管理计划 采购工作说明书 自制或外购决策 采购文件 供方选择标准 变更请求 采购管理 实施采购 选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划(新) 项目文件(新) 采购文档 组织过程资产(新) 变更请求 项目管理计划(新) 结束的采购 组织过程资产(新) 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 Internet搜索 采购谈判 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 绩效报告 支付系统 索赔系统 记录管理系统 采购审计 协商解决 记录管理系统 管理采购 结束采购 常见计算题公式 系统可靠度 串联 R=R1*R2*…RX 并联 R=1-(1-R1)*(1-R2)*…(1-RX) 串联系统失效率 P=P1+P2 平均无障碍时间=1/P 单利计算 利息=本金×利率×时间，即IR=P×i×n 终值F=P×（1+i×n） 复利计算 因为P>0,对于单一方案评价而言，若NPV≥0,则NPVR≥0;若NPV<0,则 折现率与折现系数 若n 年后能收入F 元，那么这些钱现在的价值（现值） 其中，IRR表示内含报酬率， i1 表示有剩余净现值的低折现率，i2 表示产生负净值的高折现率，|b|表示为低折现率时的剩余净现值绝对值，|c|表示为高折现率时的负净现值绝对值。 现值：对未来收入或支出的一笔资金的当前价值的估算 1对某个方案而言，当利率小于其内含报酬率时，该方案可行，否则不可行。现值： 如果有好几个可行方案，以内含报酬率越大为越好。 2内含报酬率的最大优点是，它排除了项目大小、生命周期长短等因素，给出 PV-现值（Present Value）； i-投资的利率（或资金成本）； n-年数； 净现值 投资回收期（静态）=（T-1） + 第（T-1）年累计净现金流量绝对值/第T 年 Ci--现金流入量Co--现金流出量n--建设项目的计算期 i--行业基准收益率、折现率期望最低的投资回报年复利利率。 投资回报率 NPV 决策准则： 全生存期投资回报率ROI=年均净收益 /总投资额=（收入-成本）/成本=（累计如果NPV 值大于或等于0,接受项目； 收益现值-累计成本现值）/累计成本现值=累计净现值/累计成本现值 如果NPV 值小于0,拒绝项目。 年平均投资回报率=全生存期投资回报率/年限 NPV 为正值，表明公司将得到等于或大于资金成本的收益。 净现金流量=收入-成本 净现值=净现金流量×贴现系数 累计净现值=净现值+上年度累计净现值 现金流量 投资回收期（动态）=（T-1） + 第（T-1）年累计折现值/第T 年折现值 了评价不同项目经济效益的统一指标。 投资回收期 以T 作为累计净现金流量首次为正值的年数，投资回收期的计算公式为： 其中：FV-投资的终值，将来值（Future Value）； NPVR<0.因此，净现值与净现值率是等效的评价指标。 内含报酬率的分析：一种能够使投资方案净现值为0 的折现率 投资总额现值 其中It 为第t 年的投资额。 净现值率 人们通常用净现值率（Net Present Value Rate, NPVR）作为净现值的辅助指标。净现值率是项目净现值与项目投资总额现值P 之比，是一种效率型指标，其经济含义是单位投资现值所能带来的净现值。其计算公式为： NPVR=NPV/P 称为折现系数。 盈亏平衡点： 常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的 交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利， 反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即亏平衡点的销售量；也 可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。 按实物单位计算：盈亏平衡点BEP=固定成本TFC/（单位产品销售收入P-单位 产品变动成本VC）[平衡点越低，说明项目适应市场变化能力越大抗风险越强] 按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛 率 项目时间管理 三点估算 估算期望值（Te）=（P+4M+O）÷6 项目成本管理 挣值管理 PV计划值：PV=计划工作量*预算定额 EV挣值:已完成工作量的预算成本 EV=已完成工作量*预算定额 AC实际成本:已完成工作量的实际费用 BAC完工预算：全部工作的预算 EAC完工估算：全部工作的成本 CV成本偏差：CV=EV-AC (CV>0结余CV<0超支 CV=0实际消耗成本=预算 ) SV进度偏差：SV=EV-PV (SV>0提前 SV<0延误 SV=0实际与计划相同) CPI成本绩效指数：CPI=EV/AC (CPI>1结余 CPI<1超支) SPI进度绩效指数：SPI=EV/PV (SPI>1提前 SPI<1延误) ETC完工尚需估算：当前预计未完成工作的成本 ETC=BAC-EV (以后不会发生相似的偏差) ETC=(BAC-EV)/CPI (当前偏差代表未来趋势) 完工估算 第一种：认为项目日后的工作和以前的工作效率相同，未完成的工作的实际成本和为完成工作的预算成本的比例与已完成工作的实际成本和预算的比率相同 1 2 EAC=(AC/EV)/BAC=BAC/CPI EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 正态分布应记住的数字 单代号网络图时间参数计算 第二种：是假设未完成的工作的效率和已完成的工作的效率没有什么关系，对未完成的工作，依然使用原来的预算值，那么对于最终的估算成本就是已完成工作的实际成本加上未完成工作的预算成本ETC EAC=AC+BAC-EV 第三种：重新对未完成的工作进行预算工作，这就需要一定的工作量，当使用这种方法时，实际上是对计划中的成本预算的否定，以为需要重新预算 EAC=AC+ETC 沟通渠道: 类似于联系所有参与者的电话线数目 沟通渠道=N（N–1）/2 其中N是指参与沟通者的人数 采购管理 合同计价 成本加成本百分比合同=实际成本*（1+费用百分比） 成本加固定费合同=实际成本+目标成本*费用百分比 成本加奖励合同=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本- 实际成本）*风险分摊比例 固定总价加奖励费合同 计算值=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例 当计算值<最高限价时，固定总价加奖励费合同=计算值 当计算值>最高限价时，固定总价加奖励费合同=最高限价 风险曝光度=错误出现率（风险出现率）*错误造成的损失（风险损失） DIPP是描述资源利用率的指标，其中DIPP=EMV/ETC EMV是项目的期望货币值，如果考虑支付风险因素，则EMV是各个支付值与支付概率的乘积之和，ETC是完工尚需估算。 在项目开始的时候，ETC值就是项目的总预算。随着项目的实施，项目的ETC值也会逐渐减少，而沉没成本不在发生变化。这样： 项目的未来收益=EMV-ETC （如果DIPP的值小于1，则意味着该项目的实际成本要比预算成本高，那么就要对该项目进行调整或终止，项目经理可以从中选择DIPP值最高的项目，DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持） ES最早开始时间：紧前工作最早结束时间（取最大） LS最迟开始时间：紧后工作最晚开始时间-本工作持续时间（取最小） EF最早结束时间：最早开始时间+本工作持续时间 LF最迟结束时间：最迟开始时间+本工作持续时间 自由时差=所有紧后工作中最早开始时间最小值- 最早结束时间 总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间