内容发布更新时间 : 2024/5/1 0:27:37星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

案例分析

1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？ 员工关系协调者

2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？

华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程，成功地融入华为的人力资源管理实践。华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献着丁当得到合理回报。

3.素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？ 学习华为的人力资源管理，塑造以人为本的企业文化。

第五章 人力资源规划

思考题

1,、什么是人力资源规划？它包括哪些内容？

人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

它包括两个方面：（一）人力资源总体规划；（二）人力资源业务规划 人力资源总体规划最主要的内容包括：（1）供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果；（2）阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与开发、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策；（3）确定人力资源投资预算。

人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。

2、 人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？

（一） 人力资源规划有助于企业发展战略的制定 （二） 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 （三） 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支

（四） 人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

（1） 员工招聘主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括需要招聘的人员数量和人员

质量

（2） 在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况制定相应的员

工配置计划来调整内部的人力资源供给，以实现两者的平衡

（3） 人力资源规划与员工培训开发的关系更多地体现在员工的质量方面

（4） 在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平

衡

（5） 人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据

（6） 在人力资源计划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础

3、 人力资源规划的程序是什么？

（一） 准备阶段：1、外部环境的信息；2、内部环境的信息；3、现有人力资源的信息 （二） 预测阶段 （三） 实施阶段 （四） 评估阶段

4、 人力资源规划的原则是什么？ 人力资源规划有三点原则：

（1） 充分考虑内部、外部环境的变化 （2） 确保企业的人力资源保障

（3） 使企业和员工都得到长期的利益

5、 应该如何预测人力资源的需求和供给

需求预测考虑以下几个因素：

（1） 企业的发展战略和经营规划 （2） 产品和服务的需求 （3） 职位的工作量 （4） 生产效率的变化

需要强调的是，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。 供给预测考虑以下几个因素: (1) 外部供给分析

(2) 内部供给分析：1、现有人力资源的分析；2、人员流动的分析；3、人员质量的分析 与需求分析一样，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。

6、 预测人力资源需求和供给的方法有哪些？

预测需求的方法有：

（1） 主观判断法：最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直

觉，对未来所需要的人力资源做出评估

（2） 德尔菲法：指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行

预测并最终达成一致意见的结构化的方法

（3） 趋势预测法：指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依

此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量

（4） 回归预测法：基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依

据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后根据

这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求

（5） 比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法 预测供给的方法有：

（1） 技能清单：是指一个反映员工工作能力特征的列表，是对员工竞争力的一个反

映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给

（2） 人员替换：就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的

可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给

（3） 人力资源“水池”模型：从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的

供给

（4） 马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种

动态预测技术

7、 应当怎样平衡人力资源的供给和需求 （一） 供给和需求总量平衡，结构不匹配： （1） 进行人员内部的重新配置

（2） 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作

（3） 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员

结构

（二） 供给大于需求

（1） 扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求 （2） 永久性地裁员或者辞退员工 （3） 鼓励员工提前退休 （4） 冻结招聘

（5） 缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资 （6） 对富余员工进行培训 （三） 供给小于需求

（1） 从外部雇佣人员，包括返聘退休人员 （2） 提高现有员工的工作效率

（3） 延长工作时间，让员工加班加点

（4） 降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增

加某些职位的供给

（5） 可以将企业的一些业务外包

案例分析

1、 信达公司的人力资源计划的过程是怎样的？

信达公司是的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到 主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段： 第一阶段:企业计划：首先，市场部根据历史因素，总部战略以及市场调查情 况等提出公司的战略，并提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源 主管也是这个小组的一员。然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各职能部 门的影响。这种头脑风暴式的讨论结束之后，紧接着就是一个持续两天的管理层 会议，会议将讨论企业战略中 10 个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提 出来的， 它们都非常简短， 各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南。 第二阶段：一系列的专

门小组会议。专门小组会议的核心成员包括：总经理 人力资源总管， 人事经理， 培训与发展经理， 财务与行政主管以及首席会计经理。 各部门经理要想专门小组汇报他们的人力计划（包括人数、未来一年的人员结 构）、培训计划、资本支出以及 IT 设备计划。 第三阶段:行动计划。行动计划包括： （1）各单位部门人数； （2）加班时间； （3）预计人员流动； （4）激励计划； （5）培训计划；将参加人力资源部组织的内部培训的人数；将参加部门培 训的人数；将参加公司外部培训项目的人数。

2、 信达公司的人力资源计划过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪些具有特殊

性？

（一）信达公司的人力资源计划的过程中有如下几个特点： （1）共同参与 在实践人力资源计划的过程中， 信达公司从高级主管到最高管理层以及所有 部门都参与了。而为了提出一个完整的、彻底的管理计划，部门经理需要主管和 助理经理为他们收集和提供信息； （2）全局观念 部门经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都要顾及共同目标，因而其 思考方式更具有战略性，各部门为了更好地管理自己的资源，更好地处理公司需 要和员工发展的关系， 有的部门经理和其经理助理甚至和别的部门主管共同制定 人力计划。 （3）信息准确 由于人力资源较早介入到战略计划阶段，所以人力资源部与企业保持一致 性，同时也因此在通过这一过程中了解了一线经理是如何作业的，保证了来自各 个基层面的信息的准确性。 （4）商业意识由于人力资源部平时注意阅读市场报告和各部门的报告， 平时熟悉一线部门 的营运作业，平时注意考察组织的所有支撑部门，平时注意培训内部雇员通晓各 个不同部门的职能和运作，所以人力资源部成员具有强烈的商业意识。 （5）高层支持 信达公司的高级管理层对此次人力资源计划的全程支持令人力资源部很好 地完成了人力资源计划。在人力资源部会议开始前，总经理会跟人力资源部对会 议的分割、议程进行充分讨论并给与全力支持。通观整个人力资源计划过程，我 们都看到了总经理那双无形的手推动着各个阶段的运作。

（二）信达公司人力资源计划过程中具有普遍性的特点： （1）团队协作，信达的人力资源计划过程是一个团队协作过程，这个过程 涉及各个部门，高级主管和经理们都参与进来了； （2）专业精神，信达的人力资源计划过程是一个专业化的过程，每个经理 要在他的领域里是专家。

（三）信达公司人力资源计划过程中具有特殊性的特点： （1）公司管理层的“分权化和本地化”：管理层对下属只给予指导而不发 布指令，各国的子公司可以自行制定战略计划，这使得公司能对本地市场做出非 常迅速的反应； （2）全面化：公司部门经理既要在他的领域里是专家，又要充分了解其他 部门的运作，这样经理们能够从公司整体来考虑问题而不只看到自己部门。

3、信达公司为什么如此重视人力资源计划？

主要原因是因为人力成本是信达公司仅次于航运成本的第二大成本项 目，若人力资源部能够成功开发该人力资源计划，则使信达公司通过这个人力资 源计划控制支出并最大限度地促进收入增长， 最终将有助于形成公司在航空快运 业的全球领导地位。

第七章 职业生涯规划与管理

1、什么是职业生涯？职业生涯发展有哪些理论 人们对职业生涯持有两种观点

从某一类工作或某一组织出发：将职业生涯看作其中一系列职位构成的总体。

从个人角度出发：认为职业生涯是个人所经历的一系列独特的工作、岗位和经验。据此衍生出三种职业生涯观：（1）职业生涯提升观，这种观点认为只有当个人在低位、金钱、权力等

方面有所提升的时候，才构成其职业生涯。（2）专业的职业生涯观，它强调职业生涯必须有专业化的特点，例如医生、律师被认为具有职业生涯，而文员则没有。（3）稳定的职业生涯观，这种观点认为只有在某一职业领域或紧密相关的领域从事一种稳定的职业才算得上是职业生涯

职业选择理论

(1)帕金森的特质-因素理论 (2)霍兰德的人格-职业匹配理论 (3)沙因的职业锚理论 职业发展理论

(1)萨柏的职业发展理论 (2)格林豪斯的职业发展理论 (3)沙因的职业发展理论

2、什么是职业生涯规划和职业生涯管理 ○1职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。 ○2职业生涯管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。

3、职业生涯管理与人力资源其他管理职能之间有什么关系 初进组织阶段

(1)帮助新员工准确认识自己，制定初步的职业生涯发展规划。 (2)提供系统的入职培训。

(3)为新员工提供职业咨询和帮助。

(4)帮助员工寻找早期职业困境产生的原因及解决办法。 职业生涯初期

(1)建立员工的职业档案，详细掌握员工有关的信息。

(2)建立主管和员工的适时沟通制度或员工的个人申报制度。了解员工的感受和意愿等。 职业生涯中期

(1)用满足员工心理成就感的方式来代替晋升实现激励效果。 (2)安排员工进行职业轮换。 (3)扩大现有的工作内容。

(4)为员工提供接受正规教育的机会。 职业生涯后期

(1)提供心理辅导，做好思想工作。 (2)发挥余热，让老员工培育新员工。

(3)对于有特殊技能、特殊贡献、企业又缺乏的员工，调查员工的意愿，如果他们也希望继续工作，组织可以返聘，让他们继续为公司做出贡献。 (4)做好退休后的计划和安排。