内容发布更新时间 : 2024/5/4 14:51:16星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
CMMI访谈提问单
3. 拆分活动的结果作为《项目计划》的一部分，记录在《项目开发计划》中。
4. 拆分后的WBS应随着项目的发展逐步细化，指导项目组做更细一步的工作量估计 和进度安排。 （2）有
（3）通过识别项目各个活动的前置条件（依赖关系）和活动的浮动时间（浮动时间为0的 活动为关键路径上的活动）获取关键路径。 （4）QA、CM的工作计划都是单独的
（5）项目计划和WBS先出，这些子计划是根据项目计划和WBS制定的
这些计划完成后，经过了项目成员和相关干系人的评审，保证了内容的一致性。
风险管理计划，培训计划，QA计划和CM计划是单独的还是集成的？如何确保项目各方面的计划的一致性？
（1） 风险管理计划，培训计划，QA计划和CM计划都是单独的 （2）
? “项目计划”和“项目估计表”先出，这些子计划是根据“项目计划”和“项目估
计”制定的
? 这些计划完成后，经过了项目成员和相关干系人的评审，保证了内容的一致性。
项目计划评审有那些人介入？如何跟踪维护评审记录？
(1) 项目计划评审时有高层、EPG成员，全体项目组成员，因为需要全体项目组成员的签字承诺
(2) 通过项目会议纪要记录中会议议程,评审相关的工作产品进配置库，EPG定期对QA成员的工作进行审计,QA定期对不符合问题进行跟踪
项目计划需要调整的条件是什么？需要调整项目进度或估算吗？如需要，如何管理这些调整？
(1) 当阶段估算与项目计划甘特图中工期相差20%时，需要调整，当需求变更后有可能需要调整。
(2) 没有，各阶段项目估算与计划估算基本相符，需求变更利用富裕时间和加班来完成 (3) 计划变更：变更申请、审批、执行（修改项目计划，产生新的版本进配置库，修改甘特图）、通知项目组成员
中高层经理参与过项目计划的什么工作？如何参与的？ (1) 下发项目任务书 (2) 参加项目启动会议
(3) 项目计划内容与项目经理沟通 (4) 批准项目计划
组织级最好的例子是否有使用？在哪里可以看到这些最好的例子？参考了哪些？请举例说明。项目在什么时机向组织提交经验数据以及最佳实践？在你的项目中都提交了哪些最佳实践、经验教训或改进建议？能否将提交的过程介绍一下？ (1) 有， (2) 在组织资产库中可以找到历史项目的最佳实践。 (3) 参考了里面的文档的设计思路、接口定义、格式等内容
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(4) 项目结项时QA协助项目经理整理过程财富，将优秀过程或文档，推荐给EPG (5) 参见项目大事记的改进建议和经验教训
（6） 物业经验与教训：在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力 资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲
项目结项总结会议是如何召开的？有哪些人参与？能否介绍一下总结会上得到了哪些经验与教训？ (3) 结项会议前，收集项目数据，检查项目工作完成情况，收集项目成员经验总结，编
写《项目结项申请单》和《项目总结报告》，确定会议参与人及会议议题，召开会议，形成并发出会议纪要。
(4) 参与人员：项目经理，QA，CM，项目组成员，其他相关人员
(5) 物业经验与教训：在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力
资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲
PMC 项目监控
项目如何跟踪规模、工作量、进度？（通过哪些方式、在何处记录跟踪结果？偏差多大时需要采取措施？组织级是如何定义的）出现偏差的时候如何处理？
（1）每个里程碑对规模、工作量、进度进行跟踪和分析，记录在《项目度量分析报告》中 （2）项目定义了度量目标和阈值：
项目度量目标： 目标 工作量偏差 进度偏差 需求稳定性 成本偏差 bug关闭率 阈值 20% 20% 10% 5% 90% 当超出阈值时，PM必须分析原因并采取措施。
[DEV]在项目组中，我们开发人员如何获知每阶段、每月、每周、每天该做啥？项目经理拿什么来指导项目的工作、进度？如何给你分配任务？日程计划、日报中细分到什么粒度？[如提到日程计划、日报]如何跟踪？采用什么方式反馈给PM？（日报、周例会）
开发人员通过PM派发的项目任务单获得每天需要完成的工作。 PM拿已经批准的项目计划指导项目工作。
项目活动拆分的最大粒度为：最长两周完成的工作活动。 跟踪方式：在个人周报中反馈任务完成情况。
中高层经理参与过项目计划的什么工作？如何参与的？
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（1） （2） （3） （4）
下发项目任务书 参加项目启动会议
项目计划内容与项目经理沟通 批准项目计划
到目前为止，项目有召开过里程碑评审会议吗？会上有那些人参加？主要讨论那些内容？形成了哪些记录？对风险和问题如何跟进和处理?QA在里程碑会议上一般做些什么事？
（1）有
（2）项目经理、QA、CM、项目组成员
（3）里程碑评审内容是：项目经理总结前一阶段项目任务完成情况，分析度量数据，分析问题，总结经验教训，并计划下一阶段任务。 （4）里程碑状态报告，里程碑会议纪要 （5）
(6) 项目会议上，负责减缓风险的成员报告减缓活动和风险本身，项目经理对该风险进行跟
踪审查。 (7) 项目组对各项目风险进行再评估，根据评估结果更新各项风险的发生可能性和影响度，
必要时更新减缓措施和减缓活动。 (8) 如果某项目风险已消除，则其状态修改为“关闭”。
(9) 如果风险已发生，则该风险转化为问题，其状态修改为“问题”，项目经理将其转到《项
目问题及纠正措施》，并按问题管理过程进行管理。
（6）QA在会议上要保证里程碑会议过程符合规范要求，总结上阶段QA工作，讲解下阶段过程注意点。
项目的进度、质量、规模等，在哪些方面出现过偏差？针对偏差采取了何种措施？
参看项目状态报告
项目计划稍微落后，采取加班的措施；缺陷较多时，则在测试方面加强
描述下你在项目关闭过程中做了哪些活动？在项目管理方面，你们总结了哪些经验教训？向组织级提交了哪些最佳实践？
【DEV\\TEST在项目关闭中，参与了哪些活动？PM是否向你收集相关的总结、教训？有哪些产物？（是否记录下来）总结报告中的测试总结有哪些要素？简述下】 回答要点： （1）
项目结项活动的入口准则：
(6) 实施代表在《项目移交通知书》签字确认。 关闭活动要求：
(7) 项目经理对项目进行总结，汇总项目数据，完成《项目度量分析报告》，并提交给QA
和EPG。
(8) QA协助项目经理整理过程财富，将优秀过程或文档，推荐给EPG。
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(9) 项目经理组织填写《项目贡献清单》，完整体现客户生产环境中所使用的软件的版本情
况，其软件主要包括：操作系统、数据库、中间件等及应用软件产品验收后的版本号。 (10) 项目经理填写《项目移交通知书》，体现项目中的各功能模块主要负责人和维护人员。 （2）物业经验与教训：在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲
（3）参考项目总结报告说明项目的经验教训
（4）项目成员参加了项目经验总结，项目结项会议。 （5）PM收集了项目成员的经验总结和教训 （6）在《项目总结报告》中统一记录
（7）总结报告中，主要对缺陷分布和缺陷引入情况进行了分析。
公司提供了哪些资源进行项目管理方面的工作？你认为这些资源是否够用？ 回答要点：
够用，项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供，包括：配置管理工具VSS，项目管理方面的规范，模板，指南等
一般什么情况下你会向高层报告？报告那些内容？对报告的内容中高层是否有反馈？ 回答要点：
（1）每周项目周报和里程碑状态报告 （2）项目周报内容：
项目进度信息，本周工作完成情况，下周工作安排，风险和问题，其他问题情况说明 里程碑报告内容：本里程碑时，项目规模、工作量、进度、需求、质量、PPQA、CM、问题、风险方面的状态、度量分析的结果及措施，项目的改进建议，最佳实践，经验与教训。 （3）有。在里程碑评审会议上，中高层参加，并对里程碑评审结果给出意见。
对项目中的干系人（如客户、中高层、其他项目组等）是如何管理的？如何获得干系人的承诺？ （1）
(5) 项目计划阶段，识别了项目组成员名单，投入时间及职责，制定了干系人的沟通计
划。
(6) 干系人要参与项目计划的评审，给出承诺。
(7) 项目开发计划中有给定干系人相关任务的进度安排。
(8) 通过任务跟踪，定期/不定期会议，周报等方式进行跟踪。项目经理发现干系人未
按照计划要求参与项目活动，形成项目问题，制定纠正措施，记入《问题报告及纠正措施》进行跟踪。
（2）通过计划的评审获得干系人的承诺
重要干系人参与了项目哪些活动？这些活动记录在什么地方？有没有与计划不一致或者出现问题的情况？如果有，是怎么处理的？ 回答要点：
（1） 重要干系人参与的活动记录在《项目开发计划》中，具体内容参见该文档。
（2） 项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动，应及时形成项目问题，制定纠
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正措施，计入《问题报告及纠正措施》进行跟踪。
RD 需求开发
你们是如何获取客户需求的？RD1.1,RD1.2
立项完成之后，我们会制定需求开发计划
需求开发计划会安排具体的时间点做需求调研，用户需求规格书的编写时间，产品需求规格说明书的编写时间
然后依照计划开展需求调研，调研要准备调查表，和问题表，记录，进度安排 需求调研之后，整理数据得出客户原始需求， 根据客户原始需求分析做用户需求规格说明书，对用户需求规格说明书做评审，准备通知单，检查单，之后总结出问题单，开始会议，做会议记录，得出结论，如果通过则发给客户做确认！如果不通过则要求复审。
客户确认之后发回，开始做产品需求规格说明书，通过中高层的审批通过之后可以做设计和测试用例编写！
你们需求调研开展之前是否有计划？ GP 2.5
有，需求开发计划，计划了进度和调研的时间
如何将客户需求转化为产品需求？（需求分类，分配产品组件需求，确定接口需求）RD2.1,RD2.2,RD2.3
首先对需求分类，分为功能性需求和非功能性需求，对功能性需求做产品组件分解，用UML建模建立组件包和产品架构！
在模块和组件之间的接口做定义，确定内部接口，外部接口，硬件接口，软件接口 然后对非功能性需求做定义和分析：确定了界面，性能，安全性，质量，响应时间，并发处理等等。
说出具体的接口和非功能性需求，举个例子即可
你们是否定义了非功能性需求，如何体现？RD3.1
主要的非功能性需求有--要求自己根据自己的理解，概括大概内容就可以：软件、硬件环境需求
性能需求，用户界面需求，质量需求，响应时间需求，并发处理需求 举例：用户并发处理，客户要求可以同时有100个人以上能够同时操作和同时处理要求的事情！而且要求响应的时间不能操作2s钟。 在哪里定义了功能性需求？RD3.2
在产品需求规格说明书和用户需求规格说明书中都有体现！ 1. 在客户需求说明书中描述功能的内容
2. 在产品需求说明书中定义详细的功能需求 如何确保需求之间的一致性和完整性？RD3.4
1. 通过评审及确认，需求跟踪矩阵
2. 在评审记录的缺陷表中记录，通过每周的例会及QA跟踪缺陷的解决情况 3. 项目组成员参与需求的内部评审，客户参与需求的确认
是否识别了与需求相关的风险？在哪跟踪这些风险直至风险关闭？RD3.5
1. 需求风险：变更、不稳定、扩散等
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