集团运营体系管理制度汇编--下发版 下载本文

内容发布更新时间 : 2024/11/5 12:51:33星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

? 审批运营管理中心的信息报表模板;

? 领导运营部开展信息报表的归口管理工作,包括信息报表的收集、汇总、上

报、存档等工作。

(三) 业务单元总经理

? 提出业务单元的信息报表管理要求; ? 建立并完善业务单元的信息报表框架; ? 审批业务单元内的信息报表模板;

? 领导业务单元运营部开展信息报表的归口管理工作,包括信息报表的收集、

汇总、上报、存档等工作。

(四) 集团直属部门分管负责人

? 提出分管领域内的报表管理要求; ? 建立并完善所负责领域内的报表框架; ? 审批所负责领域内的信息报表模板;

? 领导开展所负责领域内的信息报表管理工作,包括信息报表的收集、汇总、

上报、存档等工作。

(五) 集团运营部

? 在运营副总裁领导下,依据要求开展相应工作。 (六) 业务单元运营部

? 在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下,依据要求开展相应工作。 (七) 其他单位

? 提出信息报表制定或调整建议; ? 负责信息报表确定后的实施。 第十四条 信息报表基本要求

(一) 各单位负责收集本单位的信息,填制相应报表,各级运营部门负责对信息报表

进行归口管理。

(二) 层级越高的报表,统计信息越综合,一般情况下,不同层级人员只关注各自层

级报表。

(三) 统计信息与人员精力相匹配,适用为主,避免信息轰炸原则。

(四) 日常运营信息报表、月度运营信息报表、年度运营信息报表依据要求的时间上

报。

(五) 统计报表动态变化,逐步完善原则。

(六) 对集团运营产生影响的重大事件,运营部门组织编制相应的专题分析报告,根

据信息需求者的要求时间进行上报。

第五章 计划管理

第十五条 计划管理的职责分工 (一) 集团总裁

? 全面领导集团计划体系的建设和管理工作;

? 与集团各业务单元总经理和集团直属部门分管领导互动,确定各业务单元及

集团直属部门年/月度经营目标; ? 审批集团集团层面的年/月度运营计划; ? 主持集团层面年/月度运营计划总结会议; ? 动态了解集团层面年/月度计划运行情况; ? 牵头解决集团目标实施中的问题和困难; ? 审批集团层面年/月度计划调整方案。 (二) 运营副总裁

? 协助组织构建集团计划管理体系;

? 组织集团直属部门及业务单元进行内外部信息收集并分析,并组织草拟集团

年度经营目标;

? 组织集团总裁与集团直属部门及业务单元进行年度经营目标互动,根据互动

结果组织草拟集团层面年度运营计划编制大纲;

? 下发年度运营计划编制大纲,督促集团直属部门及业务单元制定年度运营计

划;

? 组织制定集团直属部门及业务单元月度计划; ? 组织召开集团层面年/月度计划会议;

? 组织动态监控集团层面计划实施情况,要求集团直属部门及业务单元按照信

息收集框架定期提交统计信息;

? 组织召开集团层面年/月度运营计划总结分析会,收集集团直属部门及业务

单元在目标实施中的关键问题和困难,在总裁的领导下,牵头对问题困难解决落实;

? 组织汇总集团层面年/月度计划调整建议,组织开展调整工作。 (三) 业务单元总经理

? 领导业务单元计划体系的建设和管理工作;

? 参加集团层面的运营计划会议,研讨本业务单元的运营计划;

? 与业务单元各部门负责人互动,确定业务单元各部门年/月度经营目标; ? 审批业务单元各部门的年/月度运营计划; ? 主持业务单元年/月度运营计划总结会议; ? 动态了解业务单元年/月度计划运行情况; ? 牵头解决业务单元目标实施中的问题和困难; ? 审批业务单元各部门年/月度计划调整方案。 (四) 集团直属部门分管负责人

? 领导分管领域的计划体系建设和管理工作;

? 参加集团层面的运营计划会议,研讨所负责领域的运营计划;

? 与分管领域各部门负责人互动,确定分管领域各部门年/月度经营目标; ? 审批分管领域各部门的年/月度运营计划; ? 主持分管领域年/月度运营计划总结会议; ? 动态了解分管领域年/月度计划运行情况;

? 牵头解决分管领域各部门目标实施中的问题和困难; ? 审批分管领域各部门年/月度计划调整方案。 (五) 运营部

? 集团运营部在运营副总裁领导下,依据要求开展相应工作;

? 业务单元运营部在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下,依据要求开展

相应工作。

(六) 其他单位

? 负责计划的制定、研讨,以及计划制定后的实施工作。 第十六条 计划管理原则 (一) 计划体系总体原则

? 集团建立自上而下的计划编制和监控体系,自下而上的汇报体系,按照计划

编制、执行、监督考核、改进四个环节实现闭环式管理。

(二) 计划编制的原则

? 以市场为导向,系统思考,突出重点 ? 上下充分互动,左右充分沟通 ? 以年度计划为纲,月度计划滚动筹划 ? 预算约束 (三) 计划目标设计的原则

? 挑战性和现实性相结合

? 下级目标对直接上级目标有效支撑,措施对目标有效支撑 ? 目标要明确、可度量 ? 目标要有时间节点和责任主体 ? 目标之间要有相关性 第十七条 计划的种类与内容 (一) 计划的种类

? 组织维度:集团运营计划、集团部门运营计划、业务单元运营计划、业务单

元部门运营计划。

? 时间维度:年度运营计划(模板见附件七)、月度运营计划(模板见附件八)。 (二) 计划的必备内容

? 上期总结与环境分析

? 计划思路 ? 主要经营目标

? 重点工作目标及行动方案 第十八条 计划期定义 (一) 计划期

? 计划期指运营计划编制所覆盖的运营期间和运营计划的实际执行期。 ? 年度运营计划期为每年的1月1日至12月31日。 ? 月度运营计划期为每月1日至本月31日。 (二) 计划编制期

? 计划编制期指实际编制运营计划的时间期限。

? 集团年度运营计划原则上应在计划期上一年度的 11 月开始着手编制,次年

2 月下发。业务单元年度运营计划应在计划期上一年度的11 月开始着手编制,次年2 月下发。

? 集团月度运营计划原则上应在每月25日开始,次月1日下发。业务单元运

营计划编制期为每月25日开始,次月2日下发。遇节假日或特殊情况由运营部协调进行临时决定变更并通知。

第十九条 计划编制程序

? 集团年度运营计划编制流程(见附件九) ? 业务单元年度运营计划编制流程(见附件十) ? 集团月度运营计划编制流程(见附件十一) ? 业务单元月度运营计划编制流程(见附件十二) ? 集团年度运营计划定期性调整流程(见附件十三) ? 集团月度运营计划临时调整流程(见附件十四) 第二十条 运营实际情况统计

? 各单位于当月 5 日上报上月计划的实际执行情况到运营部,集团部门及业

务单元层面上报集团运营部,业务单元内部部门上报业务单元运营部,运营部对计划执行情况进行核实。

? 计划执行结果主要用于经营分析、绩效考核等情形。