内容发布更新时间 : 2024/12/22 13:17:31星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 激励理论

激励理论都是后来制定薪酬管理模式和薪酬体系设计的理论基础。激励是指管理者有意识地用外在刺激使被管理者产生自觉行为，从而最大限度调动工作积极性的心理过程。大量的管理实践表明，激励理论作为西方行为科学理论的核心，在企业薪酬体系的制定中发挥着重大作用。较有影响的激励理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论和弗鲁姆的期望理论。美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年在《人类激励理论》一书中提出的需要层次论认为，人的需要人由低到高分为五层，分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。如果你要激励某个人，你需要知道他现在需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。同样作为美国心理学家的弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论认为，影响员工工作积极性的因素可以分为保健因素和激励因素两类。其中，生理上的需要、安全上的需要和都属于低层次的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而社会需要、尊重需要和自我实现的需要是高层次需要，它们是通过内部因素才能达成的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。保健因素不足必然导致员工不满意，但是保健因素再多也不会为员工带来满意，只有足够的激励因素才能让员工感到满意，从而激励绩效的产生。改善保健因素，然后在工作中建立激励因素，被认为是最好的激励人们的方法[2]。史坦斯·亚当斯1967 年在《奖酬不公平时对工作质量的影响》这一著作中提出公平理论，也叫做社会比较理论。公平理论基本观点是，一个人经过努力取得了报酬后，不仅会关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。所以，他要通过比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果也会直接影响其工作积极性[3]。美国行为科学家维克·弗鲁姆1964年在《工作与激励》一书中提出期望理论。期望理论公式为：激励强度（M）=效价（V）×期望值（E）。效价是指对这一目标的价值判断，其大小取决于个人需求的特点和价值判断的标准。期望值则是指个人对带来结果可能性大小的主观判断[4]。由此可以看出，效价和期望值两个变量任何一个较低都达不到好的激励效果，只有都达到一定的程度才可以起到较大的激励作用。除了以上理论，激励理论还包括戴维·麦克莱兰的成就需要激励理论、斯金纳的强化理论、奥尔德弗的ERG理论等。

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1.2.2 薪酬管理研究现状

在经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是指企业以法定货币和法定形式定期或不定期支付给为实现企业目标而付出劳动的员工的一种劳动回报[5]。薪酬有广义和狭义之分，狭义的薪酬又包括直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬主要指显性货币化收入，包括工资、奖金、利润分成等；间接经济报酬主要指引性货币化收入，包括住房、医疗和养老保障等。广义的薪酬则是一些非经济报酬内容，包括良好的工作环境、工作本身的成就感和趣味性等等。具体的薪酬分配方案设计可以有多种不同的形式，多数企业经常使用到的薪酬主要包括基本工资、绩效工资、奖金、福利保险。

薪酬的功能包括三个方面[6]：①薪酬对员工的功能。薪酬对员工的功能表现在维持和保障的功能以及激励功能两个方面。②薪酬对企业的功能。薪酬对企业具有保值的功能。③薪酬对社会的功能。薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能，薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。

影响薪酬水平的因素也包括三个方面[7]：①企业内部因素对薪酬水平的影响，主要包括：企业承受能力、企业经营状况、薪酬政策、企业远景目标、企业文化以及企业的人才价值观。②企业外部因素对薪酬水平的影响，主要包括：地区及行业差异、地区生活指数、劳动力市场的供求关系、与薪酬相关的法律法规以及劳动力价格水平。③员工个人因素对薪酬水平的影响，主要包括：员工的工作表现、资历水平、工作技能、工作年限、工作量以及员工所在岗位及职务差别。

薪酬管理就是企业在组织发展战略的基础上对员工的薪酬水平、发放标准、要素结构进行确定和调整的动态管理过程。薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，其主要内容包括确定企业的薪酬战略，设计企业的薪酬结构，全面实施薪酬管理三个方面。建立全面科学的薪酬管理系统，对于企业的长远发展，培育企业核心竞争能力和竞争优势具有重要意义。不断完善薪酬制度，更是企业的重要任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展的新趋势[8]：①全面薪酬；②“以人为本”的薪酬管理方案；③宽带型薪酬结构；④薪酬设计的差异化；⑤雇员激励长期化、薪酬股权化；⑥薪酬制度的透明化；⑦弹性福利制度。

薪酬体系设计要立足于企业的战略和文化，紧密结合企业的实际情况，全面系统地考虑各方面因素，要能够使员工的个人目标和努力能够最大限度地与企业战略目标和经济效益相结合。薪酬体系设计还应当遵循一定的原则和方法。薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：①公平性原则。薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制， 在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。②建立薪酬的激励性。薪酬以增强工资的激励行为导向，通过绩效工资， 特别贡献奖等激励性工资单元的设计激发员工的工作积极性，建立工资的纵向增长

机制和不同薪酬晋升通道是不同岗位的员工都有同等的晋升机会。通过各种专业培训增强员工的综合素质有利于员工的个人成长。③经济型原则。薪酬水平与企业的经济效益和承受能力保持一致，人工成本的涨幅应与企业效益的增长和劳动生产率的增长相协调。用工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加价值， 实现企业可持续发展。

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1.2.3 销售人员薪酬体系发展研究现状

（1）国外学者关于销售人员薪酬的研究

国外学者关于销售人员薪酬的研究也主要分为两个方面： ①关于影响销售人员薪酬结构的因素的研究

Churchill，Ford and Walker（1981）认为影响销售人员薪资结构的主要因素大致可以概括为五类：首先是销售人员个人业绩的可测量性；其次是个人努力对销售业绩的影响；第三是销售团队的规模；第四是销售人员面临的不确定性；第五是对销售人员长期培养的考虑。企业业务特点在这五个方面的不同，直接影响到薪酬结构中固定和浮动比例关系的激励效果[10]。

George 和 Weitz（1989）对底薪比例与相关因素的关系进行了综合性的分析，对影响销售人员固定薪资水平的因素做了总结[11]。他们认为影响销售人员固定薪资水平的因素主要有销售任务的复杂性、销售团队协作的必要性、销售任务的数量、个人努力对销售业绩的影响、公司的声誉、产品的成熟度以及地区开发程度等因素有关。另外他们综合其他学者的研究结果，还总结了其他更多影响固定薪酬与变动薪酬比例关系的因素。例如，客户对信息需求越高，固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高；客户对信息需求越低，固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低。销售团队规模越大，固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低；销售团队规模越小，固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高。销售人员经验越丰富，固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高；销售人员经验越少，固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低……但是总体上，在这些分析中，对销售人员个人心理特征的研究并不多。

G Tubridy（1996）在文章中阐述了销售人员所销售的产品生命周期对销售人员薪酬的影响[12]。如果产品生命周期不同，则同样的薪酬测量标准不能应用于组织内的所有销售人员。此外，针对公司所销售的不同产品，对相同的销售人员也应使用不同的绩效测量标准。

②关于销售人员薪酬模式的研究

Basu（1985）认为一个销售人员的薪酬设计要考虑到商品的销售不仅仅依靠销售人员的努力，同时还受到不确定的销售环境的影响[13]。企业的最终目的是要