内容发布更新时间 : 2025/1/7 7:13:01星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

厂单位人时产能 UPPH 管控的思路和方法 UPPH 是 units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为 衡量员工工作绩效的重要指标。UPPH 是衡量员工单位时间工作量的 一种绩效指标。 UPPH 计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。 （投入时 间以小时计算） 。先算出总工时（人数×工时） ，再用总产量除以总工 时，例：50 人，8 小时，600 产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。由上 式可见，员工绩效与 UPPH 成正比关系。大多数国际公司都以 UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。 UPH（units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量 /(12*月工作日*日工作小时)或 UPH=日生产量/日工作小时; UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产 能,UPPH=年生产量/(12 月*月工作日*日工作小时*工人人数)或 UPPH= 日生产量/(日工作小时*投入人工). UPH 和 UPPH 算出来的都是某个工位的产能。 先进的管控工厂 UPPH 方案： 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。 改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展 各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益 生产理论进行改善时， 必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身 的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中 生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要 求不能完全做到“零库存”管理。 3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才 能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式， 历经四十年时间才一 逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善 进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的 积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状 况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观 察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离 实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发 挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只 有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解 这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产 的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况， 借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例 研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善 模型， 作为公司推行精益生产管理的指导框架。 改善模型称为新“TPS” 模型， T 代表技术(Technology )， P 代表人员(Person )， S 代表系统(System， 如图 4-1 所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才 培养，如图 4-2 所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支 持系统则是从流程设计上来进行优化， 而人才培养正是从以人为本的 角度出

发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的 发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。 三、制造技术改善 (一)生产模式优化 从当一前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间 需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周 期的 96.5%，浪费巨大。 依照精益生产单件流和连续流的指导思想， 需要做进一步的改善优化。 当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步 走的改善建议。 第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机 组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测 试包装段连在一起， 实现整个生产流程的连续流;第三步， 通过改善， 逐步实现手机生产的单元化生产(Cell 生产线);第四步，通过进一步全 业务流程的优化设计，实现真正意义上的的准时制生产。 如何管控工厂 UPPH 生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的 支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程，需要逐步实现。 (二)效率提升 1.效率革新指导框架 通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分 析改善及监控体系。本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新 体系。首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操作效率 提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程 化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化，如图 4-3。 2.生产效率损失分析 借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为 22 大类， 除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外， 其它资料都需要在生 产车间现场收集，如图 4-4。 3.效率革新步骤 通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤： (1)意识革命 通过课程培训，使精益生产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认 识。然后通过“现场寻找浪费活动”，使精益生产改善的主体切实体会 到发生在周围的诸多浪费现象并作记录， 然后拟定改善计划并自己动 手实施改善，将认识转化为行动。 (2)标准工时基础建立 首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人 员进行培训，然后由 IE 工程师主导建立标准工时基础数据库，最后 通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。 (3)效率衡量标准构建 依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标， 并将每项数据收 集工作落实至每个责任部门并确保信息收集的准确性。 然后通过定期 检讨会议，汇报效率达成并分析主要瓶颈问题及责任部门，建立全面 效率监控体系，以制度督促责任部门持续改善。 生产效率损失统计分析报表主要包括以下内容: 一级报表(高层管理):产量日周月推移图、UPPH 日周月推移图、损失 工时柏拉图;二级报表(中层管理):区域产量日周月推移图、区域 UPPH 日周月推移图、 区域损失工时柏拉图;三级报表(基层管理):、 班组产量 小时推移图、班组 UPPH 小时推移图、班组工时损失录入。 (4)嫁动率提升: 通过计划排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提升、全员 TPM 活动、 现场异常快速处理、 以及 SMED 等活动的开展逐步提升稼动率， 减少浪费。 (5)操作效率提升 建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入创新性的标准化技能培 训法快速提高员工作业效率， 再通过技能比

武及合适的绩效考核等机 制从主观上督促员工提高操作效率。 (6)线平衡率提升: 通过应用工业工程 ECRS 原则、作业研究、程序分析、动作经济原则 等技巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生 产带来的损失。 (7)省人化: 多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率， 达到少人化的目的。 而自动化或半自动化设备的使用可有效减少人员 操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。手机制造的组装 动作主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成， 当前可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。 (8)快速反应系统 首先逐步建立完善的 NDON 系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作 业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系 统、NDON 系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场 异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图 4-7 所示。 (三)品质提升 当前公司现行的质量体系主要缺陷有三点:专题研究不够深入、缺少 预防性的防错研究、质量体系执行不到位。要解决这一问题，依照精 益生产 TQM 思想指导，需在企业内部展开全流程、全部门、全员参 与的品质改善活动，主要包括三方面:质量改善专题研究、区域管理 责任人机制、全员参与质量改善活动。 1.质量改善专题研究 (1)建立质量专题项目团队， 通过分析选择改善课题并做现状调查， 再 通过原因分析进行对策制定， 最后通过改善执行反馈改善效果并进行 标准化推广一。 (2)在改善过程中， 本着科学客观的态度， 充分应用多方面的统计方法 和工具进行分析，主要方法有头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、 排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田 口方法、防呆法、SPC 控制图、抽样检测、目视管理、TPM 等。 2.区域管理责任人机制 当前公司质量管理体系执行不到位的最主要问题在于部门间利益方 向的矛盾 J 性，从而导致出现问题相互抱怨相互推 i}而并不能解决实 质性问题。为解决这一问题，提出以下两点改善建议: (1)将生产线所有相同组装、 包装线依车间划分至制造部三大部门各经 理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标负责人，由 其负责组织各部门人员进行质量改善分析， 并进行定期检讨及评比公 告。 (2)将责任区域质量达成状况计入管理责任人考核指标;3.全员参与质 量改善活动(1) TQM 质量管理的核心思想是全员参与质量改善。研究 认为应通过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改善参与到活动中来， 并 结合全员提案改善机制建立相应的激励机制。 需要特别指出，在实际的质量改善过程中，事前预防并进行防呆防错 控制是质量管理的最高境界， 而不断持续改善是质量管理的最大支柱 所在。在实施全面质量管理时，需适时奖励优秀项目和个人并加大力 度全面宣传，从意识思维上引导员工树立正确的品质观念。 (四)TPM 全员生产保全 依照精益生产 TPM 思想，其首要目的就是要事先预防、并消除设备 故障所造成的七大损失:准备调整、器具调整、加速老化、 检查停机、 速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在 保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。公司当前设备 管理处于初级水平，具有一些事前维护思想，但管理不系统不完善， 且都是专业技术人员执