内容发布更新时间 : 2024/11/10 5:20:21星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

团队建设案例分析

一、团队建设案例——人力资源管理课程小组学习

人力资源老师布置了一个小组学习的任务，自由组队，七个人左右，任务是关于绩效管理的案例分析。小组成员集体讨论过一次，主要是确定案例，然后讨论相关任务分配，最终在讨论的基础上达成共识，形成小组成员分工：韦雪杰—制作、组合PPT内容；郭锦—负责团队打造与学习型组织模块、结合内容扩展思路；陈燕军—激励模型；丁晓莉—达到绩效两条路；张维玮—猫和老鼠案例；吴涛：绩效管理与绩效考核部分；李玉芬—考核制度与报酬制度构建。

在此期间，张维玮要第一个完成任务，因为之后的工作都是要在这个案例的基础上进行，不过其他的组员也不是就干等着，我们在寻找相关资料的同时也在帮助完善案例，最后经过张维玮的总结，案例终于出炉了，接下来就是大显身手的时候，各个成员都在使出浑身解数，尽力把自己的事情做好，但是中间这个过程，某些时候也会缺乏相互之间的沟通交流以及对相关问题的看法，导致各个成员之间的结果有少许脱节现象，这就要辛苦韦雪杰了，因为她要很有机的把这些东西组合在一起，而且小组的领导组织任务也是由她负责。最后最重要的环节是上讲台分享小组成果，由于事先没有充分熟悉最后的结果，导致在规定的时间内没有充分的向老师和同学们展示小组的成果。

不过，总体来说，这次学习小组的合作还是成功的，至少从老师的成绩评判来说。 二、团队建设案例分析

（一）团队建设成功的原因分析

单打独斗的时代已经过去了，现在的组织需要的是一个高效的团队，更需要的是一种团队合作的精神。

1、有充分清晰的团队专业化任务和分工。

要获得专业化任务和分工的好处，需要的是踏踏实实的做事，分工有明确的责任，这样就可以减少扯皮现象，带来效益的提高。

这次小组学习阶段，每个成员都有自己的任务，相应的也就要承担任务下的相应责任，更好的事小组成员兢兢业业，没有出现过打酱油的现象，这样要取得分工的效果那是很简单的；

2、小组成员人数适中，且没有等级制的干扰。

团队成员的人数过多，会影响内部之间的协调且容易造成不平等和搭便车的现象，学习小组不是一个等级式的组织，也就不存在等级制下的控制消耗问题，各组员间沟通交流的渠

道完全不存在信息失真的问题，这就大大有利于小组成员的相互学习，也就更容易达成效果。

虽然，在这之间有各自为政的时候，但有韦雪杰这位协调者的存在，也使这样的弊端消失，主要的是成员数量少，协调就容易得多。

3、大家相互信任，不会陷入所谓的“团队生产问题”和“囚徒困境”。

一个和尚挑水喝，个人理性最大化，不涉及谈判与协议，所以没有问题；两个和尚，容易达成协议，抬水喝；而三个和尚无法达成协议，就只好没水喝。

在这次团队合作中，小组七个人的合作机制很简单，也没有那么较真的成员，所以这种简单的团队协作生产是不会陷入团队生产问题的，同时这种情况下，也没有预算的约束，因此，合作效果能很好地显现出来。

4、团队有效地协调、合作

当然，这种有效的协调、合作是基于上面所谈的三点，有效的协调是重要的，毕竟只要有人存在的地方就有“争斗”，有效的协调就是一个团队成果的“助产婆”。

5、团队激励

当然，这里并不存在什么财富的共享问题，成员聚在一起，本来自身就是一个有效的内心激励，不同兴趣与能力的人相会为了共同一个任务，不能不说是一个有趣的事。

（二）团队成员的结构分析以及存在的问题 1、结构分析

贝尔宾的团队结构角色如下：

角色描述及对团队的贡献 智多星(Plant) 充满创意、富想象力、不墨守成规、善于解决疑难 外交者（Resource Investigator） 统领者（Coordinator） 外向、热诚、善于沟通、能够探索新机会，开拓对外联系 成熟、自信、能够澄清目标、凝聚众人、玩弄手段、推卸个人职责 促进团队沟通 鞭策者（Shaper） 善于推动、充满活力，能够承受压力、具备克服障碍的动力和勇气 评审员（Monitor、Evaluator） 深思熟虑、精于谋略、辨别力强、周详考虑各种可行性、判断准确 欠缺鼓舞他人的动机和能力 动辍触怒别人、容易冒犯他人 可容许的弱点 忽略现实细节、过份沉迷于自我思维、不能有效表达 过分乐观、三分钟热度、容易失去兴趣 和事老（Team worker） 忠诚合作，态度温和，感觉敏锐，待人圆滑、聆听及采纳意见、避免摩擦 紧迫情况下可能优柔寡断 执行者（Implementer） 严于自律、可堪信赖、惯于谨慎稳重、能够采取实际步骤和行动 欠缺弹性、面对新机会时反映迟钝 完成者（Completer Finisher） 专业者（Specialist） 勤勉苦干、忠诚尽责、渴求完美、善于发现错漏、能够准时把事情办妥 专心致志、主动自觉、全情投入、能够提供不易掌握的专门知识和技能 倾向于过份的焦虑、不愿别人介入自己工作 只能在有限范围内作出贡献、沉迷于各人专门兴趣 其实我们这次的团队过程，从专业化分工和明晰的责任、任务来看，我们大多数成员是属于执行者、完成者、专业者，每个人都在细心诚恳做着自己的事情，也都能够主动自觉的去对待自己的那些责任，能够为此而去挖掘专门的知识和相关技能，团队之间不仅相互信赖而且个个值得信赖；

但从另一方面来看，由于个人性格还有平个体的某些学识等方面的差异，不知不觉也在扮演者着其他的角色：比如我们的领导者韦雪杰，平时所表现出来给人的感觉就是外向、自信、热诚，善于沟通，当然，这次她也就自然的首先召集我们去开个小会讨论下这个任务的具体执行，在之后她也不时联系成员，询问相关情况，最重要的是最后对团队作品的综合整合，这之中也免不要一定的沟通交流，总之，是她引领者这次任务的方向，所以她也可以说是一个外交者、统领者与和事老；再就是我们的陈燕军同学，平时就是一个很严肃正派的形象，在这里成为评审员和鞭策者那再自然不过，同时也把他的某些周详的思考传达给我们以便团队更好的思考。要说智多星的这种角色，这里就要献丑了，在讲台上分享的时候我也不会拘泥于形式，会提出一些自己的看法，并且以一种诙谐的手法表现出来，至于其他的成员也多多少少掺杂些其他角色的特性，这里就不详述了。

2、存在的问题

当然，要说明的是，这里并不存在扯皮与推卸责任的现象，就是在这过程中某些时候的沟通交流缺少，导致各人的任务结构有脱节的现象，相互之间联系不是很紧密，这也是团队中专业化分工某些时候的固有弊端，同时也表明领导者的协调性不是非常强大（当然，这有点过分要求）；

团队中专业化分工导致的另一个问题是各自做各自的，形成自己的一个圈子，这种完成者、专事者、执行者带来的某些弊端就是表示对外界的不关心，自我选择盲目；当然，在我